今年7月末，在一家大廠的內(nèi)部會(huì)議上，罕見地提到嫡系文化越來(lái)越重的問題。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展至今，嫡系這個(gè)傳統(tǒng)詞匯，正越來(lái)越多地出現(xiàn)在社交媒體和大廠員工的討論中。在各家大廠，發(fā)展階段不同，嫡系文化也有輕重，而上述大廠，已經(jīng)是被認(rèn)為嫡系文化較輕的一家。
在這次內(nèi)部會(huì)議中，管理層并沒有正面回答公司嫡系文化是否加重，也沒有給到明確的解決方案。
或許是因?yàn)閱栴}本身很難回答。
鏡相工作室訪談了數(shù)位大廠人，他們視角不同，對(duì)嫡系文化有著完全相反的定義和態(tài)度：非嫡系員工為遭受的不公平待遇感到痛苦；嫡系員工享受這一身份帶來(lái)的好處，同時(shí)也承受著壓力，嫡系身份并不穩(wěn)定；管理者認(rèn)為有所偏好很正常，“選嫡系”也是一種管理手段；而在HR看來(lái)，嫡系文化算不上是一個(gè)真問題，一位HRBP說(shuō)，80%反饋不公平的案例來(lái)源于下屬與領(lǐng)導(dǎo)之間的信息不對(duì)稱。
如果每個(gè)人的感受都是真切的，為什么會(huì)有這么大的差異？互聯(lián)網(wǎng)大廠的嫡系文化真的在加重嗎？
傾斜的信息、資源和關(guān)系
提起那位嫡系同事，作為非嫡系的劉楚感觸復(fù)雜：“我們?cè)嵅?，不屑去做，但是別人真的去做（嫡系），并且做得好了，我們就是看不慣?？梢哉f(shuō)是清高，可以說(shuō)是嫉妒，也可以說(shuō)是真的不屑?！?/p>
嫡系的確值得嫉妒。對(duì)方和劉楚差不多大，都是去年剛畢業(yè)就加入這家互聯(lián)網(wǎng)中廠，但嫡系永遠(yuǎn)知道最多的信息，拿到最好的資源。
初期業(yè)務(wù)的年度目標(biāo)需要反復(fù)商討、制定，但內(nèi)部討論會(huì)議只有嫡系能去參加。其他業(yè)務(wù)線的經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)從不把線上會(huì)議鏈接轉(zhuǎn)發(fā)給所有人，但她和嫡系也不避諱，直接在工位參會(huì)并討論，其他人只能“眼巴巴”看到兩人屏幕上閃過(guò)分享畫面。
組內(nèi)業(yè)務(wù)按區(qū)域分，嫡系被分到了“哪怕不用做、業(yè)績(jī)都好”的版塊，盡管她不知道區(qū)域內(nèi)各個(gè)城市在哪里、有什么特色。劉楚覺得對(duì)方很多策略根本沒有用，但耐不住好區(qū)域總有自然增長(zhǎng)。
除了增長(zhǎng)，員工KPI還看項(xiàng)目完成度，而組里的項(xiàng)目幾乎都分給了嫡系一個(gè)人。特別是今年一個(gè)核心項(xiàng)目從0到1搭建，沒有一個(gè)非嫡系員工事先知情。直到領(lǐng)導(dǎo)、嫡系和部門主管開了兩次會(huì)議、商討完工作方向，嫡系把組里員工的分工定好，大家才從文檔里了解到項(xiàng)目的情況。
有人試圖向領(lǐng)導(dǎo)求項(xiàng)目，被當(dāng)面拒絕，并評(píng)價(jià)目的性太強(qiáng)；還有人在1on1環(huán)節(jié)反復(fù)爭(zhēng)取，只分到一個(gè)兩年前就因沒有收益而終止的老項(xiàng)目——明眼人都知道那個(gè)項(xiàng)目ROI很低，重啟之后大概率還是沒有結(jié)果。
其實(shí)劉楚也不是沒有成為嫡系的機(jī)會(huì)。
她算得上組里的早期員工，還是領(lǐng)導(dǎo)親自招進(jìn)去的校招生。相比已經(jīng)工作很久的老員工，校招生是一張白紙，意味著小到一份匯報(bào)材料、PPT的撰寫，大到工作思維、對(duì)公司的理解，都將被領(lǐng)導(dǎo)塑造，也更容易成為嫡系。
剛進(jìn)團(tuán)隊(duì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所有人都熱情。劉楚一度覺得對(duì)方像姐姐、媽媽，經(jīng)驗(yàn)豐富又熱心，下班后領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)把車停在公司樓下，讓大家去和她談心。但不久劉楚發(fā)現(xiàn)，許多人在談心時(shí)刻和領(lǐng)導(dǎo)分享的困惑、不解、吐槽會(huì)被她外傳。領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)私聊表達(dá)對(duì)其他人的不滿，一個(gè)下屬在工位和她發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，被她同步打字吐槽給其他人；她也會(huì)私下傳播競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的婚姻狀況、對(duì)方在匯報(bào)時(shí)被部門老板挑戰(zhàn)的細(xì)節(jié)，這些都讓劉楚對(duì)領(lǐng)導(dǎo)最初的好心產(chǎn)生懷疑。
拒絕成為嫡系的另一個(gè)原因則是，劉楚想要擁有自己的時(shí)間。
嫡系同事幾乎把全部私人時(shí)間花在了領(lǐng)導(dǎo)身上，工作日帶早餐，中午替領(lǐng)導(dǎo)熱飯、洗碗，晚餐也如此。到了周末，兩人約著出去玩。匯報(bào)前夕，嫡系還擁有去領(lǐng)導(dǎo)家寫材料、被額外指導(dǎo)的權(quán)利。
嫡系被詬病的原因通常是不具備足夠強(qiáng)的能力，卻擁有信息和資源的傾斜。圖源：《Play Game》截圖
初入職場(chǎng)的年輕員工們還沒放棄對(duì)職場(chǎng)公平和自我成長(zhǎng)的期待，他們?cè)噲D通過(guò)其他渠道反饋，但只得到一句，“工作就是不公平的，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都有自己的喜好，這是很正常的事情”。一位同事在績(jī)效反饋時(shí)匿名投訴領(lǐng)導(dǎo)資源分配不公平，并提出建議，結(jié)果全組人被領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)個(gè)追問，“像玩狼人殺一樣”，因?yàn)榉N種原因，打低分的人很快離職。
和劉楚一樣，非嫡系員工陳雨寧也感受過(guò)信息、資源以及關(guān)系傾斜帶來(lái)的痛苦。
同組的嫡系員工升為虛線小組長(zhǎng)后（虛線領(lǐng)導(dǎo)指沒有實(shí)際管理職級(jí)），成為幾乎所有項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，會(huì)把項(xiàng)目中最重要的部分又給自己的嫡系——另一個(gè)校招進(jìn)公司的同齡人，而包括陳雨寧在內(nèi)的其他員工只能分到一些邊角料。
陳雨寧和嫡系小組長(zhǎng)反復(fù)溝通過(guò)好幾次，對(duì)方總說(shuō)，項(xiàng)目時(shí)間比較緊，誰(shuí)有經(jīng)驗(yàn)誰(shuí)來(lái)?！澳撤N程度上是合理的，因?yàn)閷?duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，指標(biāo)是整個(gè)項(xiàng)目做得好。但是永遠(yuǎn)都分給她（嫡系），剩下的人豈不是永遠(yuǎn)都只能干這些活，永遠(yuǎn)都沒有辦法成長(zhǎng)？我在這個(gè)團(tuán)隊(duì)的意義是什么呢？”
除了得不到資源，陳雨寧還經(jīng)歷過(guò)嫡系小組長(zhǎng)搶功、在她和領(lǐng)導(dǎo)中間遞話時(shí)歪曲隱瞞等糟心事，最后她選擇從大廠主動(dòng)離職，去備考公務(wù)員。
她知道公務(wù)員里同樣存在和領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系才能晉升的規(guī)則，甚至更嚴(yán)重，但她覺得至少在那個(gè)體系里能安安穩(wěn)穩(wěn)過(guò)好自己的生活，“就算我人際關(guān)系再差，情商再低，我在那兒躺著就行。不像我之前每天加班到三、四點(diǎn)鐘，心突突跳，完全沒有任何自己的生活，也得不到任何好處，把生活和工作都搞砸了”。
一個(gè)理想主義者的“失敗”
并不是每個(gè)管理者都會(huì)自然習(xí)得培養(yǎng)嫡系的規(guī)則。至少，在互聯(lián)網(wǎng)大廠待了8年的徐遠(yuǎn)，曾經(jīng)嘗試過(guò)塑造一個(gè)公平的職場(chǎng)環(huán)境。
他評(píng)價(jià)自己是個(gè)感性、有共情能力的人，沒讀過(guò)一本管理學(xué)的書，“翻一翻就覺得好痛苦，什么東西”，更愛看哲學(xué)書。最近他正在讀丹麥作家斯文·布林克曼的《生命的立場(chǎng)》，書里探討了“10個(gè)具有內(nèi)在價(jià)值的存在主義思想”，“指導(dǎo)我們抵抗日益嚴(yán)重的工具化和功利性思維”。
四年前剛升為管理者時(shí)，徐遠(yuǎn)給自己定下目標(biāo)：他想讓下屬都能在自己的團(tuán)隊(duì)工作得開心，每個(gè)人都能獲得成長(zhǎng)。
他在意組里十多個(gè)員工每個(gè)人的感受。一旦有人對(duì)工作分配不滿，他會(huì)考量能力合理性后盡可能滿足對(duì)方，進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整。察覺到下屬對(duì)自己不滿時(shí)，他甚至不敢和對(duì)方說(shuō)話，“我會(huì)覺得對(duì)不起他，會(huì)懷疑自己，他因?yàn)槲叶婚_心，我肯定有問題”。
考慮每個(gè)人感受的結(jié)果是，他發(fā)現(xiàn)所有人都對(duì)他不滿意——反饋意見后得到調(diào)整的員工“嘗到了甜頭”，一旦換完后不滿意，還會(huì)得寸進(jìn)尺；被調(diào)整的員工覺得自己成了“非嫡系”，分配到的工作配不上他們的能力?？?jī)效期，徐遠(yuǎn)收到下屬的評(píng)價(jià)，說(shuō)他“管太多”“任務(wù)分配有問題，總是變來(lái)變?nèi)ァ薄?/p>
徐遠(yuǎn)覺得委屈，也覺得艱難——大廠有一套面向管理者的課程和學(xué)習(xí)文檔，但那只限于理念，他不知道該怎么做才更好。
一次私下和領(lǐng)導(dǎo)吃飯，他和對(duì)方在飯桌上吵了起來(lái)，“我的怨氣來(lái)源于他‘既要又要’，他既要看到我對(duì)人的培養(yǎng)，告訴我要關(guān)注人，而不是關(guān)注事，但每件事他也要結(jié)果”。
這是每個(gè)管理者所要面臨的選擇，也是非嫡系痛苦的來(lái)源：人的成長(zhǎng)，和整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成，到底哪一個(gè)更重要？
或許是喝了酒，也或許是心里情緒積壓了太久，徐遠(yuǎn)忍不住對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“如果你要結(jié)果，我給你好的結(jié)果就行。是不是只要團(tuán)隊(duì)沒有大面積離職、投訴就可以？”
領(lǐng)導(dǎo)覺得他太偏激，最后撂下一句：“既然你就要結(jié)果，我就看這件事你做得怎么樣?！?/p>
領(lǐng)導(dǎo)口中的“這件事”是一個(gè)從0到1的重點(diǎn)項(xiàng)目。徐遠(yuǎn)選擇讓兩位剛轉(zhuǎn)崗來(lái)的新員工接手，而不是已經(jīng)在團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)良好的老員工。原因除了新員工的評(píng)價(jià)不錯(cuò)、職級(jí)偏高，還有徐遠(yuǎn)還沒放下的理想化理念——表達(dá)善意，要讓團(tuán)隊(duì)接納新員工，而不是讓別人做邊角料的工作。
第一個(gè)OKR周期，兩個(gè)新員工就表現(xiàn)不佳。徐遠(yuǎn)認(rèn)為他們對(duì)用戶理解程度和自身高職級(jí)并不匹配，也沒有對(duì)數(shù)據(jù)做足夠的拆解，過(guò)程中他不得不花“非常非常多額外的精力”進(jìn)行糾偏。OKR周期結(jié)束，領(lǐng)導(dǎo)建議徐遠(yuǎn)不要再給新員工機(jī)會(huì)，趁早換人，也給徐遠(yuǎn)打了偏低的績(jī)效，但徐遠(yuǎn)還想再試一次，不想直接把人“打入死牢”。
第二個(gè)OKR周期開始，項(xiàng)目推向市場(chǎng)，多項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)不符預(yù)期，甚至合作方直接來(lái)投訴，徐遠(yuǎn)沒再等到周期結(jié)束，決定立馬換人，讓老員工接手。
項(xiàng)目最后沒有失控，但也沒有達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期，徐遠(yuǎn)也為糾偏過(guò)程中付出的額外精力感到疲憊。兩年內(nèi)耗、算得上“失敗”的管理后，他放棄了做一個(gè)理想主義式的管理者。
他不覺得這是一場(chǎng)失敗的公平實(shí)驗(yàn)，只能算得上是自己缺少管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)的嘗試，一次有些痛苦的成長(zhǎng)。
剛成為管理者的前兩年，徐遠(yuǎn)常常內(nèi)耗。圖源：網(wǎng)絡(luò)
現(xiàn)在，他不再堅(jiān)持“視人為人，把人作為目標(biāo)而不是手段”的初期想法。他說(shuō)自己把人看做工具——他是老板完成任務(wù)的工具，下屬也是他完成任務(wù)的工具，所有人的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是能否完成他的OKR，“人的工具化是現(xiàn)代性的必然狀態(tài)”。
他有幾位長(zhǎng)期重用的下屬，占團(tuán)隊(duì)人數(shù)的三分之一，總能優(yōu)先獲得更重要的項(xiàng)目。他不認(rèn)為這些人就是自己的嫡系，“嫡系已經(jīng)被被泛化成很多失意者對(duì)得意者的一種攻擊”，他更愿意稱他們?yōu)榈昧Ω蓪ⅲ亲约夯诶硇耘袛喽x出的能力強(qiáng)、表現(xiàn)穩(wěn)定的優(yōu)秀員工。
但他仍然保持最大化的公正。他會(huì)主動(dòng)、刻意避免和下屬建立私人關(guān)系，不閑聊，所以辦公室常常是安靜的；從不和員工一起吃午飯，加班不管多晚也不會(huì)約員工出去聚餐；周末不和員工出去玩，盡管和其中一些人有相似的興趣愛好。
他也不會(huì)人為制造信息差。OKR怎么設(shè)定，下一階段的重點(diǎn)是什么，哪個(gè)員工和重點(diǎn)的關(guān)聯(lián)度最高，所有重要內(nèi)容只在周會(huì)上討論，并給出理由。團(tuán)隊(duì)沒有任何微信群，信息只在工作軟件上聊，有三分之二員工的微信甚至是一次團(tuán)建的時(shí)候他才加上。
在大廠HRBP陳溪看來(lái)，徐遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)變是一個(gè)必然結(jié)果，“但他還只到了第二階段”。下一個(gè)階段，會(huì)是“把情感因素套在殼子上，內(nèi)里是非常理智的，盡量用核心利益去驅(qū)動(dòng)思考問題”。
對(duì)于這一點(diǎn)，待過(guò)三家大廠的何逸游更懂。
上一份工作，擔(dān)任實(shí)線小組長(zhǎng)的她手下有4個(gè)正職。公開場(chǎng)合，她跟所有人都保持距離，避免讓下屬覺得自己有所偏好。私下1on1對(duì)話，她會(huì)和員工談心，提供情緒價(jià)值，指點(diǎn)對(duì)方，或是聊一些看上去是秘密的信息?！罢f(shuō)出來(lái)的話肯定有一些真情實(shí)感的流露”，但她覺得自己內(nèi)心并沒有真的偏好，只是通過(guò)溝通方式讓對(duì)方產(chǎn)生成為自己嫡系的感覺，“本質(zhì)上所有的策略其實(shí)都是服務(wù)于我”。
做嫡系，并不容易
徐遠(yuǎn)很能理解那些想要培養(yǎng)嫡系的管理者：用私人關(guān)系去籠絡(luò)能力不錯(cuò)的員工，能夠減少他們流失的可能性。領(lǐng)導(dǎo)也有“人性的弱點(diǎn)”，渴望獲得情緒價(jià)值，“樓下抽煙的時(shí)候有個(gè)伴，聊聊天，還能交換一下信息差”。
另外，嫡系從不會(huì)說(shuō)不，指哪打哪，不需要領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多的解釋，也節(jié)約了管理成本。所以互聯(lián)網(wǎng)上，嫡系們常常被抨擊，但在互聯(lián)網(wǎng)公司里，永遠(yuǎn)都有想要成為嫡系的員工，和想要擁有嫡系的領(lǐng)導(dǎo)。
只是要建立以及維護(hù)嫡系關(guān)系，也沒那么簡(jiǎn)單。
時(shí)間很重要。陳溪說(shuō)，嫡系最容易出現(xiàn)在兩種場(chǎng)景，第一種是團(tuán)隊(duì)初期搭建環(huán)節(jié)，這時(shí)候有大量的用人需求，管理者更希望內(nèi)推自己認(rèn)識(shí)的人；第二種是業(yè)務(wù)發(fā)展趨于穩(wěn)定，管理者在崗位上至少待了兩三年，跟著他一起的初始成員自然而然形成了圈子。
楊季屬于第一種。從實(shí)習(xí)到現(xiàn)在，她只跟過(guò)一位領(lǐng)導(dǎo)，在一家大廠入職剛滿半年時(shí)，就跟著對(duì)方跳到了另一家。
四年前的一個(gè)加班夜，辦公室只剩下楊季和領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)把她叫到會(huì)議室，坦言自己即將離職，并給楊季兩個(gè)方案，一是留在原公司，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)向新上級(jí)推薦楊季，二是跟著自己跳槽去新公司——那是楊季認(rèn)定自己真的成為領(lǐng)導(dǎo)嫡系的一刻。
跟業(yè)務(wù)還是跟領(lǐng)導(dǎo)，也是大廠經(jīng)典選擇題，但楊季當(dāng)場(chǎng)就決定要跟著對(duì)方。盡管她才正式入職現(xiàn)公司3個(gè)月，也對(duì)于新公司的情況一無(wú)所知。
為什么是自己？楊季問過(guò)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)方解釋是因?yàn)樗锌鐚I(yè)背景，能力不錯(cuò)，還有些天真的“傻”——一塊實(shí)習(xí)的應(yīng)屆生有8個(gè)，最后被告知沒有轉(zhuǎn)正名額、只能走外包時(shí)，其他人都選擇離開，只有楊季和另一個(gè)人還打算留下。但領(lǐng)導(dǎo)不知道的是，楊季也在賭，賭競(jìng)爭(zhēng)者變少后事情會(huì)有轉(zhuǎn)機(jī)，自己能夠轉(zhuǎn)正。
領(lǐng)導(dǎo)遵守承諾，在跳槽3個(gè)月后把楊季招進(jìn)了新大廠。團(tuán)隊(duì)老員工都心知肚明，楊季是嫡系——從一家公司來(lái)，先后腳到，太明顯。但他們也沒有排擠楊季，主要是她年齡太小，工作經(jīng)驗(yàn)也少，沒什么威脅。
互聯(lián)網(wǎng)公司，不缺想要成為嫡系的員工，和想要擁有嫡系的領(lǐng)導(dǎo)。圖源：視覺中國(guó)
適應(yīng)比楊季想得更難，入職第一年都是痛苦的磨合期。
新業(yè)務(wù)和原來(lái)的工作完全不同，她需要從頭學(xué)起；疫情讓業(yè)務(wù)不好做，所有人都沒有好項(xiàng)目，楊季的項(xiàng)目也連著做死了兩個(gè)。更讓她受折磨的是，新公司匯報(bào)制度很強(qiáng)，任何事至少要匯報(bào)到+3以上的領(lǐng)導(dǎo)并獲得同意后，才能真正開始做，而前司機(jī)制靈活，更看重想法的迅速落地。頭一年時(shí)間，楊季都在瘋狂學(xué)習(xí)如何匯報(bào)和做PPT。
“那段時(shí)間，我知道我是領(lǐng)導(dǎo)的嫡系，但是我并不能感受到任何成為嫡系的好處”，她希望領(lǐng)導(dǎo)就像對(duì)待普通員工一樣對(duì)待她，不關(guān)注她，這樣她就不會(huì)有必須把業(yè)務(wù)做到最好、讓領(lǐng)導(dǎo)滿意的壓力——其他同事都在這家公司待了很久，已經(jīng)享受到早期互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)帶來(lái)的紅利，沒有太多爭(zhēng)搶的想法，只想做出個(gè)普通績(jī)效，不被裁掉就好。
但領(lǐng)導(dǎo)頻繁找她，在會(huì)議室、茶水間、餐廳，和她聊工作，聊發(fā)展，聊情緒問題，有一個(gè)月甚至讓她“像個(gè)實(shí)習(xí)生一樣”按照自己說(shuō)的方法去做項(xiàng)目，每天匯報(bào)進(jìn)度。
“她不希望我擺爛，因?yàn)樗荒艽蜃约旱哪??！睏罴菊f(shuō)，“她是信任我，向+2、+3保證我是個(gè)寶，力排眾議把我招進(jìn)‘一個(gè)蘿卜一個(gè)坑’的地方。如果我走了，她的領(lǐng)導(dǎo)大概率會(huì)不相信她?！彼约词乖偻纯?，再怎樣和父母、朋友以及心理醫(yī)生傾訴，她也從沒在領(lǐng)導(dǎo)面前提過(guò)自己想要放棄不干，即便她曾動(dòng)過(guò)這個(gè)念頭。
轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在第三個(gè)項(xiàng)目。由于市場(chǎng)變好，楊季也累積到經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)上越來(lái)越順手，數(shù)據(jù)表現(xiàn)也越來(lái)越好。她也慢慢感受到了嫡系帶來(lái)的好處：領(lǐng)導(dǎo)會(huì)幫她挑選好項(xiàng)目，也會(huì)把她劃分到梯隊(duì)中靠前的位置，這樣她就能拿到更多的獎(jiǎng)金分成。她還被帶著去參加和其他部門的飯局，獲得直接匯報(bào)給更上級(jí)的機(jī)會(huì)，在很短時(shí)間里晉升了兩級(jí)。
徐遠(yuǎn)看到過(guò)一個(gè)和楊季相似的例子，但結(jié)局完全相反：一位管理者在組織架構(gòu)變化后跳到了新地方，也帶去了原來(lái)的下屬。但該管理者并沒有受到更高層的賞識(shí)，“受不了了”，選擇主動(dòng)離職，而他帶過(guò)來(lái)的下屬，由于被認(rèn)為是嫡系，大家對(duì)他有所偏見，也一直沒有得到重用。
徐遠(yuǎn)感到可惜。他認(rèn)識(shí)那位下屬，“能力是真的很不錯(cuò)，我覺得是被反噬了”——不管是真嫡系，還是靠能力成為得力助手，只要在外界看來(lái)與領(lǐng)導(dǎo)綁定，就會(huì)被貼上嫡系標(biāo)簽，一旦領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生變動(dòng)，“嫡系”就會(huì)被影響。
另外，嫡系的身份本身就不穩(wěn)定，如果領(lǐng)導(dǎo)需要考量更大的利益，嫡系也能被放棄。何逸游在三家互聯(lián)網(wǎng)大廠工作過(guò)，她曾經(jīng)歷過(guò)作為領(lǐng)導(dǎo)的嫡系在“大局”面前被領(lǐng)導(dǎo)放棄，從此不想再卷入復(fù)雜的工作關(guān)系中，決定“瞎混日子”，拿個(gè)差不多的績(jī)效就行。
但在下一家公司，業(yè)務(wù)逐漸趨于穩(wěn)定，人比要干的事多，想要拿到一個(gè)合格的績(jī)效，必須得卷關(guān)系。所以她又調(diào)整了策略，開始“舔”領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)愛運(yùn)動(dòng)，她去加油打氣；領(lǐng)導(dǎo)贏了比賽，她會(huì)拉著同事攢局為領(lǐng)導(dǎo)慶祝；出去旅游，給領(lǐng)導(dǎo)帶禮物；聊天時(shí)哄著對(duì)方，夸對(duì)方想得聰明、全面。
“本質(zhì)上都沒有用，我都覺得他要干掉我了?！币?yàn)樗馁Y歷、能力都讓領(lǐng)導(dǎo)感受到了威脅。
但她也想開了，嫡系并不是想要做就能做的，就算有業(yè)績(jī)，會(huì)向上管理，也強(qiáng)求不來(lái)，“人和人的關(guān)系，取決于你對(duì)他的利益有沒有正向作用。沒有，你就是要被干掉的那個(gè)”。
制度能解決嗎？
績(jī)效期往往是陳溪收到最多關(guān)于嫡系文化與不公平待遇投訴的時(shí)候。
一旦接到投訴，HRBP的工作就會(huì)變?yōu)槁爢T工反映的所有信息，調(diào)查周邊信息，收集其他人的反饋，最后得出判斷。但這么多年工作下來(lái)，這位資深HRBP發(fā)現(xiàn)80%反映不公平的問題，并不是由嫡系引起，而是出在了溝通上——領(lǐng)導(dǎo)與下屬存在信息差，導(dǎo)致員工感受到工作分配以及績(jī)效評(píng)估結(jié)果上的不公平，“和其他人沒有關(guān)系”。
在多家互聯(lián)網(wǎng)公司做過(guò)HRBP的溫茜也認(rèn)同這一點(diǎn)。她的工作之一是協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者做出“最優(yōu)”用人決策。
一項(xiàng)決策的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有3個(gè)維度：幫助業(yè)務(wù)取得成功，對(duì)組織穩(wěn)定性產(chǎn)生影響，幫助員工在職場(chǎng)上取得持續(xù)成功。成熟的管理者需要在3個(gè)維度之間取得合理的平衡點(diǎn)，而經(jīng)驗(yàn)不足的初級(jí)管理者往往會(huì)更考慮業(yè)務(wù)，忽略對(duì)組織和人才可能造成的影響。
HRBP和管理者們常說(shuō)“職場(chǎng)沒有絕對(duì)的公平”。盡管他們不會(huì)直接告訴員工，但大家心里都清楚，“第一目標(biāo)當(dāng)然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，以及業(yè)務(wù)最終產(chǎn)生好的結(jié)果。說(shuō)得殘忍一點(diǎn)，過(guò)程中當(dāng)然有個(gè)體的犧牲，個(gè)人發(fā)展訴求是要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于組織的”。
溫茜舉了個(gè)例子：假設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)有能力不錯(cuò)的員工a和b，以及一位能力一般的員工c，當(dāng)管理者選擇c去負(fù)責(zé)某個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，他的考量或許是a和b需要維持現(xiàn)有的角色，持續(xù)帶來(lái)整個(gè)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)盤的成功，而c去打拓展盤，“就像做投資，a和b是定存，c是風(fēng)險(xiǎn)投資，風(fēng)險(xiǎn)投資成不成都可以，但基礎(chǔ)業(yè)務(wù)不能放”。但在a和b視角里，這是管理者對(duì)大家能力的誤判，如果新項(xiàng)目成功，a和b會(huì)有更大的不滿。
而管理者們往往不會(huì)告知下屬自己做決策的過(guò)程，最后，“大家只能用一種自己更容易接受的方式來(lái)去詮釋決策背后的合理性，更愿意相信是管理者看走了眼，或是他有偏愛，而不是自己技不如人”。
至于剩下20%真正不公平、需要HRBP介入的案例，陳溪的衡量標(biāo)準(zhǔn)是，給項(xiàng)目結(jié)果造成巨大影響，員工績(jī)效結(jié)果與實(shí)際表現(xiàn)有明顯偏差，以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境和文化導(dǎo)向出現(xiàn)問題，但這些都靠HRBP仔細(xì)把握。
事實(shí)上，為了更好地保障最大程度的公平，每家互聯(lián)網(wǎng)公司都設(shè)計(jì)、并且不斷完善著一套人才管理制度。
第一步是在招人上。陳溪會(huì)在招聘時(shí)使用一套完整的人才畫像模型，通過(guò)特定問題能夠看到面試者的工作方法、行為準(zhǔn)則、核心特質(zhì)與公司文化是否匹配，“能夠拆得非常非常細(xì)”。如果從根本上不匹配，就行使一票否決權(quán)。
接著是考核制度。許多公司都有的360環(huán)評(píng)制度，不只涉及直接領(lǐng)導(dǎo)，還包括更高職級(jí)的負(fù)責(zé)人，以及交叉業(yè)務(wù)的同事。溫茜說(shuō)，對(duì)管理者的考核，除了業(yè)績(jī)，還有額外的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如人才培養(yǎng)率、離職率等?！爱?dāng)有越來(lái)越多的評(píng)估機(jī)制時(shí)，每一個(gè)人都會(huì)更審慎做決定?！?/p>
但這套規(guī)避機(jī)制往往只對(duì)中低層員工起效。
對(duì)于HRBP也很難觀察清楚以及介入的高層，他們有著更隱蔽又更深的關(guān)系網(wǎng)，更在意管理范疇，而不是績(jī)效目標(biāo)。一旦這群人出現(xiàn)問題，破壞力更強(qiáng)。
一位前大廠員工曾在一家互聯(lián)網(wǎng)公司短暫待了2個(gè)月，就決定離職。部門負(fù)責(zé)人布置任務(wù)時(shí)，常常不說(shuō)清楚到底要下屬做什么，一份內(nèi)部存檔的海報(bào)會(huì)反復(fù)修改5至10次，并且每天都會(huì)推翻前一天的要求。該員工試圖轉(zhuǎn)崗，但去各個(gè)部門面試，都沒人接收。直到離職之后，他得知原來(lái)部門領(lǐng)導(dǎo)是公司CEO的親戚，才覺得一切合理起來(lái)，“所以無(wú)論部門有多么不穩(wěn)定，多么沒產(chǎn)出，所有人都和領(lǐng)導(dǎo)相處不來(lái)，她都沒有危機(jī)感，人力也不去調(diào)查”。
互聯(lián)網(wǎng)大廠的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，讓一些員工感受到嫡系文化在加重。圖源：視覺中國(guó)
最后，回到最初那個(gè)問題，互聯(lián)網(wǎng)大廠們的嫡系文化，真的在加重嗎？
陳溪和溫茜都覺得，從整個(gè)公司層面，嫡系文化并沒有加重的趨勢(shì)，“至少員工向我提及‘嫡系’這個(gè)詞的頻率并沒有越來(lái)越高”。相比之下，被大廠們放在治療優(yōu)先位的大公司病，越來(lái)越長(zhǎng)的會(huì)議，越來(lái)越卷的匯報(bào)，會(huì)更加直接地影響工作效率。
但身處不同業(yè)務(wù)部門的員工，感受有所不同。
一位互聯(lián)網(wǎng)大廠在職員工說(shuō)，幾年前自己所處部門快速擴(kuò)張、收益好的時(shí)候，表現(xiàn)好的員工還有機(jī)會(huì)“往上沖一沖”。最近兩年業(yè)務(wù)緊縮，head count和資源都跟著減少，晉升也變得更加激烈，領(lǐng)導(dǎo)在分配工作時(shí)更偏向自己的老部下，裁員名額則留給了新成立的子業(yè)務(wù)。
這很正常。“當(dāng)選擇是藍(lán)海時(shí)，你是不怕試錯(cuò)的，所以管理者會(huì)讓每個(gè)人都去試一試，他要的是最快的解法。當(dāng)機(jī)會(huì)越來(lái)越少，他只會(huì)選擇更優(yōu)的解法?！睖剀缃忉尩?。
只是，如果規(guī)則都是合理的，安排都是正常的，非嫡系們的出路在哪呢？
徐遠(yuǎn)仍然還記得剛成為管理者時(shí)，要給下屬打低績(jī)效、以及辭退對(duì)方的痛苦——自己敲打鍵盤的那一下，就能否定一個(gè)人一整年的努力和工作，以及決定對(duì)方之后很長(zhǎng)一段時(shí)間的狀態(tài)。
一位低職級(jí)員工性格內(nèi)向，能力相對(duì)一般，做的都是臟活，但基本不需要徐遠(yuǎn)投入精力去管她，做事也從來(lái)沒出過(guò)問題。可是徐遠(yuǎn)必須得打出一個(gè)低績(jī)效。
和徐遠(yuǎn)溝通時(shí)，那位員工哭著問為什么自己是最差績(jī)效。“我沒有辦法面對(duì)她。她創(chuàng)造的價(jià)值在整個(gè)團(tuán)隊(duì)里是最低的。但這個(gè)事情肯定是有我的責(zé)任，是我把一些沒有價(jià)值的事情給她。但如果給她更重要的事情，能力比她好的人，又能做什么呢？”
徐遠(yuǎn)說(shuō)：“我也是被這個(gè)規(guī)則所捆綁的人?！?/p>
（應(yīng)受訪者要求，文中受訪者均為化名）