“人年紀大了認知會退化，慢慢就會讓人討厭，可那時候自己不知道被討厭，甚至還以為大家很喜歡，我一定不會讓自己拖到那天?！?/p>
在2025年Q1財報分析師會議上，當被問到企業(yè)接班人問題時，方洪波給出了自己的答案，自己不會戀權(quán)，已經(jīng)為美的培養(yǎng)了六七個隨時能接手的接班人。
從一個美的內(nèi)刊的小編輯到如今美的集團董事長兼總裁，方洪波的前半生已經(jīng)與美的高度綁定，是美的給了方洪波的平臺，成就了他的職業(yè)夢想，而方洪波也秉承“士為知己者死”，以一己之力幫助美的度過了“中年危機”，開啟了美的第二春。
【1】美的盛世危機
“時代的洪流中，我們總會在某一個時刻意識到，命運是不可抗拒的”，編輯出身的方洪波相信命運，認為每個人都有自己的時代責任，而他的命運就是在美的。
據(jù)數(shù)據(jù)顯示：2024年，美的營收達到4091億，凈利潤為385億，相較于2023年同比增長了9.5%?、14.3%?。要知道，在2012年，美的營收只有680.7億，凈利潤只有34.8億。
也就是說，在方洪波掌舵美的的十二年間，美的營收增長了6倍，凈利潤增長了超11倍。
值得注意的是，與其他企業(yè)增長依靠人口紅利、時代機遇不同，在2012年接手美的之初，方洪波面臨的是一灘“爛泥”。
借助2008年家電下鄉(xiāng)和以舊換新等政策的支持，美的實現(xiàn)了高速增長，2010年，其銷售額首次突破1000億大關(guān)。
彼時美的風光無限，管理層甚至激進的制定了“十二五規(guī)劃”：美的要再造一個新美的，到2015年營收額要達到2000億。
（來源：龍都網(wǎng)）
美的全員狂歡的背后，卻是冰冷的現(xiàn)實，沒有人看好美的的未來增長，原因很簡單——美的業(yè)績是建立在惡意競爭的價格戰(zhàn)基礎(chǔ)上。
以滾筒洗衣機為例，彼時海爾等企業(yè)價格普遍訂在3000元以上，而美的直接將價格降到1500元以內(nèi)。這樣的案例還出現(xiàn)在空調(diào)、微波爐、冰箱、洗碗機、小家電、廚房家電等多個領(lǐng)域。
所有人都認為美的是一個攪局者，是一個靠營銷、靠價格戰(zhàn)破壞行業(yè)生態(tài)的惡意競爭者，秦朔更是在一篇名為《美的盛世危言》的文章中指出：美的取得的成就是銷售端的過度激勵導致，并不具備可持續(xù)性。
而事實也確實如秦朔預料，2011年中，美的銷售額增長60%，但利潤僅增長14%，而一年之后的2012年，美的營收680.7億元，凈利潤只有34.73億，同比分別下降26.89%、6.25%。
彼時的美的大而不強，全而不精。
在冰箱和洗衣機領(lǐng)域，海爾始終壓制美的；在空調(diào)領(lǐng)域，格力不論是技術(shù)還是用戶口碑，都遠超美的；在微波爐領(lǐng)域，格蘭仕創(chuàng)新推出圓形微波爐時，美的還在堅守傳統(tǒng)微波爐……
四處出擊、四處樹敵的美的，陷入到了“負增長”的泥潭中，難道美的真的要“創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂”嗎？
【2】天降猛男方洪波
過度營銷忽視技術(shù)，追求規(guī)模而忽視質(zhì)量，美的“病態(tài)”在于患上了貪大求全的大企業(yè)病，美的內(nèi)部改革勢在必行。
而年滿70歲的何享健宣布隱退，將改革的重擔交給了方洪波。
2012年，方洪波出任美的集團董事長，為美的確立了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的變革方向，而從此美的也進入了方洪波時代。
“這就像開一輛車在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車，這個時候還準備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路”，對于這次改革，方洪波明確認識到了困難，同時也知道只有改革才能救美的，讓美的實現(xiàn)新的增長。
為此方洪波兩步走，一是降本，改變集團組織架構(gòu)，將高成本低利潤的業(yè)務全部砍掉，卸掉財務包袱，輕裝上陣。
方洪波上任后的精簡改革的力度有多大？看一組數(shù)據(jù)就知道了。
2011年時，美的產(chǎn)品型號一度達到2.2萬個，員工數(shù)量接近20萬人，其中管理人員就高達2.5萬人。但在方洪波上任半年后，他霹靂手段，裁員7萬人，其中包括1萬名管理人員。
此外還將產(chǎn)品型號減少到1.5萬個，停止30余個產(chǎn)品平臺的運行，關(guān)閉了十多個工業(yè)園區(qū)和制造基地，變賣7000畝廠房用地及工廠設備，幾乎關(guān)停了美的所有非家電業(yè)務。
“傷筋動骨就傷筋動骨，壯士斷臂就壯士斷臂，來不得一點的猶豫和瞻前顧后”，上任之初，方洪波就給美的來了一次大瘦身，在美的內(nèi)部大作減法的同時，方洪波將節(jié)省出來的利潤和變賣資產(chǎn)所獲得的現(xiàn)金全部都投放在技術(shù)和研發(fā)上。
據(jù)數(shù)據(jù)顯示：2010年，美的研發(fā)投入占比不足3%，只有25億元，同期格力研發(fā)經(jīng)費超過5%。
沒有核心技術(shù)就不會有長期價值，“我們現(xiàn)在正處于轉(zhuǎn)型當中，過去靠的是大規(guī)模、低成本的模式，現(xiàn)在我們要轉(zhuǎn)向產(chǎn)品、技術(shù)上的創(chuàng)新?！?/p>
在方洪波看來，創(chuàng)新和技術(shù)才是美的未來的方向和立身之本，“過去兩三年，我們一畝地也沒有買過、一分地的廠也沒有建過，還賣了大量的土地和廠房。只投到看不見的地方，全部用在技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新上?！?/p>
（來源：證券日報）
改革風起，技術(shù)研發(fā)當立。
2014年，美的發(fā)布M-Smart智慧家居戰(zhàn)略，未來將投入150億的研發(fā)經(jīng)費打造智能管家系統(tǒng)；
2015年，美的學習小米，開始主動擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”概念；
2017年，為了打造智慧工廠，美的先后300多億全資收購德國庫卡機器人、全資收購以色列伺服系統(tǒng)公司高創(chuàng)；
2021年，美的提出“全面數(shù)字化、全面智能化”的數(shù)智驅(qū)動戰(zhàn)略……
如今的美的，已經(jīng)不再是那個貪大求全的傳統(tǒng)企業(yè)，而是擁有自己的核心技術(shù)。2024年財報顯示：美的研發(fā)投入為162億，格力、海爾分別只有69億、107億。
【3】士為知己者死
“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的改革理念，和方洪波在研發(fā)領(lǐng)域?qū)嵈驅(qū)嵉馁Y金投入，為美的帶來了傳統(tǒng)家電企業(yè)的新生。
如今的美的再也不是那個什么品類做的千年老二，在部分品類和細分市場上，美的對海爾、格力等友商實現(xiàn)了反超：
在家用空調(diào)領(lǐng)域，據(jù)2024年數(shù)據(jù)顯示，美的家用空調(diào)的線下市場份額為35.9%，線上市場份額為33.2%，線上線下均排名第一；
在冰箱領(lǐng)域，2024年，美的冰箱在中國線上市場的份額約為19%，但其冰箱產(chǎn)品在馬來西亞、沙特、智利等市場位居第一，在越南、泰國、沙特位列第二；
目前美的“美居”APP連接超6,000萬用戶、1億臺IoT設備，主動運營觸達2500萬人次；
據(jù)數(shù)據(jù)顯示：2024年，美的智能家居業(yè)務營收2695億元，同比增長9.41%。
除了在家電領(lǐng)域死磕外，方洪波對美的最大的貢獻在于，他給美的帶來的第二增長曲線，尋找到了新的增量。
隨著人口紅利的逐漸消退，房地產(chǎn)市場的低迷，在國內(nèi)，家電市場已經(jīng)從增量圈地變成了存量爭奪，這就意味著包括美的在內(nèi)的家電企業(yè)必須高度內(nèi)卷，在同行的虎口中奪食。
而方洪波十多年前提出的“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”戰(zhàn)略改革，極為前瞻性地為美的拓展了第二、第三增長曲線，在戰(zhàn)略上幫助美的擺脫了內(nèi)卷競爭。
首先是出海全球化上，2011年，美的只是在越南、埃及等國家利用當?shù)貏趧恿Y源建立工廠，其海外營收只有168億元，但如今美的已經(jīng)在建立超20個研發(fā)中心和生產(chǎn)基地，海外員工超過3.5萬。
靠著前瞻性的布局，美的海外營收約為1690億元，同比增長12%，占營業(yè)收入的41.52%，支撐起了美的集團的半邊天。
（來源：百度股市通）
其次是向上發(fā)展制造設備業(yè)務，目前美的商業(yè)及工業(yè)解決方案業(yè)務在2024年營收為1045億元，為集團貢獻了25.5%的營收，成為美的集團未來業(yè)務增長的新引擎。同時借著國產(chǎn)平替的利好政策，美的還將新業(yè)務瞄準了醫(yī)療、能源等方向。
如今的美的早已經(jīng)脫胎換骨，正在逐步成長為中國的“GE”。
“如果2012年沒有轉(zhuǎn)型，今天再轉(zhuǎn)可能也不行，沒有這個能力了”，在十多年前，美的這場堪稱最大的改革措施中，方洪波抓住了歷史的機遇，但更重要的是何享健對其的信任：
在方洪波砍業(yè)務、賣廠房、裁員工，將資金投入到那些看不見實物的時候，何享健一句“我最大的成就，就是發(fā)現(xiàn)了方洪波，美的有今日的成就，可以說與方洪波有很大的關(guān)系”成為了方洪波改革的最大助力。
一個背負KIP的職業(yè)經(jīng)理人，一個需要將美的從負增長泥潭中拉出來的創(chuàng)始人，方洪波與何享健之間沒有老板對職業(yè)經(jīng)理人的猜疑和防范，反而是充分的信任與授權(quán)，這在中國家族企業(yè)中并不常見。
而在十二年后，方洪波對這份信任給出了回報超4000億的營收和超十一倍的利潤增長的回報。
俗話說，士為知己者死，我想在商業(yè)領(lǐng)域，莫過如此。