廣東省云浮市，這是一個不少廣東人都不熟悉甚至沒聽說過的地方。
之前，有人在網(wǎng)上發(fā)起了一場“廣東最沒存在感的城市” 大賽，毫無意外，云浮市以39%的比例榮登榜首，被稱為“廣東隱市”。
路上，當(dāng)?shù)爻鲎廛囁緳C(jī)半開玩笑地和我說，“云浮最出名的一次，可能還是新冠疫情最嚴(yán)重的時候，我們這里依然保持著0確診。”
云浮這一“隱市”的背后，與其地處粵西山區(qū)的自然條件不無關(guān)系，這里的山和樹一層疊著一層，風(fēng)景壯麗優(yōu)美，但經(jīng)濟(jì)和交通卻也受此影響，難稱亮眼。
經(jīng)濟(jì)上，云浮的去年的GDP總量為1162.4億，僅相當(dāng)于榜首深圳的3.6%，交通上，這里沒有機(jī)場，需要從廣州坐上近1個小時的高鐵，而從市區(qū)到下轄的幾個市和縣還要乘車走上大幾十公里，來此一趟，確實會讓人感到略顯疲憊。
至于我們?yōu)楹我獊淼酱说?，一個重要目的是想解開心中那個謎團(tuán)，就是在這樣一個名不見經(jīng)傳的地方，為何卻能誕生一家屹立40年不倒、年產(chǎn)雞10.8億只、豬1790萬頭、市值破千億的農(nóng)牧龍頭和資本市場恒星——溫氏集團(tuán)。
8月初，正和島“案例探訪”走進(jìn)了溫氏集團(tuán)，我們與諸多企業(yè)家一起聆聽了溫氏食品集團(tuán)股份有限公司董事長溫志芬對溫氏成長與傳承歷程的分享，這家千億龍頭背后的傳奇發(fā)展“畫卷 ”，徐徐展現(xiàn)在了我們眼前。
結(jié)合溫總分享與筆者個人感受，我們將本次探訪內(nèi)容整理成此文，希望對你有所啟發(fā)。
作 者：正風(fēng)
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
溫北英的“大同夢”
聊到溫氏，創(chuàng)始人溫北英注定是一個繞不開的人。
溫北英，字翰章，1931年出生于云浮市新興縣簕竹鎮(zhèn)的一個小山村。
歷史上，新興深受儒家文化的影響，也是佛教禪宗六祖惠能大師的故鄉(xiāng)，再加上溫氏家族素來有著耕讀傳家的家風(fēng)，在這片土地長大的溫北英從小就樹立起了立功、立言、立德的追求。
不過，從后續(xù)的人生經(jīng)歷來看，溫北英卻是命運多舛，而其所遭遇的種種坎坷與挫折，也在無形之中，讓他心中那個“使天下大同，人人有飯吃，有衣穿，誰愿為匪為賊”的“大同夢”變得愈發(fā)堅定。
深知世事艱難的溫北英開始奮起讀書，1955年他從肇慶師范學(xué)校畢業(yè)，被分配到廣東省四會縣擔(dān)任小學(xué)教師。1962年，溫北英放棄教職回新興老家務(wù)農(nóng)。
人生際遇的變化、身世的不穩(wěn)定性，開始促使溫北英思考人生的意義，他最終得出的結(jié)論是，一個人無論身處何境，那顆干事的心終究是不能丟的。
1966年的一天，溫北英的妻子梁煥珍從娘家?guī)Щ貋硪恢荒鸽u準(zhǔn)備借雞生蛋，孵化小雞。
看著雞生蛋、蛋生雞，院子里的雞越來越多，溫北英動起了心思，把雞養(yǎng)好了，不也是門越做越大的生意嗎？
此后，他發(fā)揚自己愛鉆研的品質(zhì)，不斷了解雞的習(xí)性，還托人從香港帶回養(yǎng)雞的專業(yè)書籍系統(tǒng)學(xué)習(xí)。沒過幾年，溫北英就成了縣里知名的養(yǎng)雞能手，鄉(xiāng)親們見到他也都會尊稱一聲“溫師傅”。
憑借一身出色的養(yǎng)雞功夫，1976年，溫北英被縣外貿(mào)局聘為養(yǎng)雞技術(shù)員，走訪農(nóng)戶，開班講學(xué)，指導(dǎo)新興縣的農(nóng)戶開展養(yǎng)雞工作。
到了1981年，靠著養(yǎng)雞，溫北英一家已經(jīng)是縣里赫赫有名的“萬元戶”了。次年冬天，時任新興縣政策研究室主任陳耀文來他家調(diào)研，溫北英向這位老同學(xué)表達(dá)了一個在當(dāng)時聽起來有點“另類”的想法：
“我想辦個企業(yè)，和鄉(xiāng)親們一起致富?！?/span>
陳耀文感到奇怪，問溫北英：“為什么你不想做個體戶自己發(fā)財？”
溫北英說出了自己的心里話：“發(fā)揮自身的能力，于社會有點作為！”
雖時隔多年、境遇萬千，但年少時期那顆“大同夢”的種子，卻從未在他的心中停止生長。
《溫北英的伊甸園夢》一書中記錄的這樣一段話，或許正是他的內(nèi)心告白：
“我可以和志同道合的人利用承包的農(nóng)場，運用自己的養(yǎng)殖技術(shù)，按自己的想法運作，應(yīng)該能得心應(yīng)手地帶領(lǐng)大家致富。先讓一部分人富起來，然后擴(kuò)大企業(yè)，就能逐步實現(xiàn)‘大同夢’的抱負(fù)！”
1983年，52歲的溫北英辭去了技術(shù)員的工作，與二兒子溫鵬程一起聯(lián)合6戶農(nóng)民，每人拿出1000塊錢，合共“七戶八股”（溫氏父子出資2000元，占2股），在新興縣辦起了簕竹畜牧聯(lián)營公司（第二年改名為簕竹雞場），這也是溫氏集團(tuán)的前身。
不得不說，如果以當(dāng)年的眼光來看，溫北英當(dāng)時辦企業(yè)的思想意識無疑是超前的。
首先是利益分配上，在那個多數(shù)人還不知企業(yè)為何物的年代，溫北英便大膽提出了“風(fēng)險共擔(dān)，收益共享”的股份制合作方式。
企業(yè)的股權(quán)向員工開放購買，實現(xiàn)全員股份制，并提出同工、同酬、同食的合作原則，極大地調(diào)動了參與各方的生產(chǎn)積極性，以簕竹雞場為起點，溫北英帶領(lǐng)村民們走上了一條養(yǎng)雞致富的道路。
其次，光會養(yǎng)雞不行，還要科學(xué)養(yǎng)雞。1986年，溫北英又率先提出了“科技興場”的口號。
他說雞場要進(jìn)一步發(fā)展，僅靠幾個“土知識分子”不行，要大量吸收科技人員，為此還干了件當(dāng)時很多人不理解甚至反對的事情——筑巢引鳳，修建三室一廳的“專家樓”，引進(jìn)華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的技術(shù)專家，并拿出10%的股份，算作專家們的技術(shù)干股。
時至今日，愿意“分錢”但不愿意分“股權(quán)”依然是不少企業(yè)的通病，而90年代的溫北英便轟轟烈烈的搞起了股權(quán)激勵，著實有著“敢為人先“的魄力。
在技術(shù)專家的支持下，雞場也從傳統(tǒng)的經(jīng)驗型養(yǎng)殖轉(zhuǎn)為了技術(shù)型養(yǎng)殖，雞群抗病率顯著提升，經(jīng)濟(jì)效益隨之水漲船高。
還有一個很重要的點是，溫北英很早就意識到了人力資本的價值，提出企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人，大家一起創(chuàng)造價值，一起分享勞動成果。
細(xì)讀其生前留下的名言，便能真切感受到他對于人的重視：
“吃不窮，穿不窮，不團(tuán)結(jié)便窮?！?/p>
“了解工人的需要、目標(biāo)、愿望，并助其實現(xiàn)目標(biāo)。”
“工人有錯，必須予以糾正，但千萬不可當(dāng)眾批評，傷害感情，使人窘迫。要消除那些一無所獲的行動?！?/p>
這種對于人的理解與尊重，也默默化作企業(yè)文化底蘊，一直影響著一代又一代管理層的治企邏輯，最終換來了溫氏員工的高度忠誠和穩(wěn)定。
據(jù)統(tǒng)計，溫氏集團(tuán)中高層以上員工離職率不到2%，普通員工離職率常年保持在10%以下，穩(wěn)定度非常高。
“精誠合作，齊創(chuàng)美滿生活”的企業(yè)文化理念可以視為溫氏的“魂”，至今依然或有形或無形地影響著企業(yè)的決策與行動。
而溫北英那“大同夢”的抱負(fù)，也伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，在新時期里得以延續(xù)、踐行和發(fā)展，迸發(fā)出愈發(fā)強(qiáng)大的能量。
40年風(fēng)雨，
溫氏憑何屹立不倒？
接下來，我們把目光落回到溫氏這家企業(yè)身上，歷經(jīng)40年的風(fēng)風(fēng)雨雨，其屹立不倒的秘訣也是不少人關(guān)注的焦點。
結(jié)合溫志芬的分享，我們將其梳理為以下3個方面：
1. 走向全國的“溫氏模式”
談及溫氏，外界最為津津樂道可能還是其所開創(chuàng)的“公司+農(nóng)戶”的“溫氏模式”。
具體該如何理解呢？一位溫氏員工和我講了8個字，我認(rèn)為可能最言簡意賅的表達(dá)，即“溫氏養(yǎng)大，農(nóng)戶養(yǎng)肥”。
這一模式的開創(chuàng)還是要從溫北英講起，簕竹雞場創(chuàng)辦起來后，不少生活困難的同鄉(xiāng)想和他買一些雞苗回家養(yǎng)，但大家又不敢多買，因為飼料沒著落，雞一旦生病也不會治，最重要的是，在這深山之中，大規(guī)模的向外銷售是個難題。
懷有“大同”理想的溫北英開始認(rèn)真思考起了這個問題，最終他拍板下了個決定，雞場把雞苗、飼料和藥物以記賬式形式提供給農(nóng)戶，再派人教農(nóng)戶養(yǎng)雞，雞養(yǎng)大后由雞場來回收，最后才結(jié)賬，這樣就能保證困難的同鄉(xiāng)能靠養(yǎng)雞賺到錢。
愛出者愛返，福往者福來。
或許溫北英最初也沒有想到，這樣一種“公司+農(nóng)戶”的發(fā)展模式，竟會在日后成為助力溫氏發(fā)展的一大核心競爭力。
1986年后，隨著“公司+農(nóng)戶”的模式確定下來，溫氏走上了一條輕資產(chǎn)的發(fā)展道路，因為雞苗可以交給農(nóng)民來養(yǎng)，企業(yè)就不用再花大價錢來買地、雇人、自建養(yǎng)殖場了，這就節(jié)省了一筆不小的運營成本和固定資產(chǎn)投入。
后來，隨著國家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的提出，“溫氏模式”又得到了政府在全國范圍內(nèi)的大力推廣，吸引了越來越多的農(nóng)戶參與其中。
目前，全國范圍內(nèi)已有約4.5萬 的農(nóng)戶與溫氏展開了合作，2022年與溫氏合作的養(yǎng)殖戶戶均收入便超過了20萬。
至于“溫氏模式”是如何真正得以落地實施的？這就不能不提其背后的兩個五五分享的原則。
什么意思呢？就是公司銷售產(chǎn)品獲得的毛利，50%給到農(nóng)戶，50%給到公司，而給到公司的這50%，還會按照員工和股東各50%的比例再進(jìn)行分配。
通過這種公平共享的利益分配機(jī)制，溫氏將農(nóng)戶、員工、干部和股東的心牢牢凝聚在了一起，這才“溫氏模式”得以成功且經(jīng)久不衰背后的那個“道”。
2. 視技術(shù)為發(fā)展底氣
外界可能很難想象，作為一個以養(yǎng)雞、養(yǎng)豬為核心業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)養(yǎng)殖企業(yè)，溫氏對技術(shù)的重視可以說到了一種“癡迷”的程度。
在其展廳中，我們看到了密密麻麻的專利證書和獲得的科技獎項，用溫氏員工的話說，這是他們的發(fā)展底氣。
目前，溫氏建立起了4個國家級科技平臺、15個省部級科技平臺，擁有20余位行業(yè)專家、80多位博士研發(fā)帶頭人以及1600多名技術(shù)研發(fā)人員，去年在研發(fā)上的投入超過5個億。
為什么溫氏如此重視技術(shù)研發(fā)呢？不得不說，這還是與溫北英的遠(yuǎn)見息息相關(guān)。
早在90年代，溫北英就敏銳地感知到，商品經(jīng)濟(jì)完全不同于傳統(tǒng)的庭院經(jīng)濟(jì)，更講求生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，而能保證這兩點的，唯有科技。
當(dāng)溫志芬報考大學(xué)時，他明確要求兒子只能報考華南農(nóng)業(yè)大學(xué)，而且在學(xué)習(xí)之外還要做一件事，就是把華南農(nóng)大的老師請到溫氏來，助力企業(yè)的技術(shù)發(fā)展。
談及這段往事，溫志芬笑言：
“我讀大學(xué)的時候，人家一到周末就去草地里拍拖（談戀愛），但我一到周末就去討好老師，讓老師信任我，所以當(dāng)時結(jié)識了很多動物科學(xué)系的老師，后來就把他們一一請了過來?！?/span>
在這些技術(shù)專家的幫助下，溫氏還開發(fā)出了一套信息化軟件，在那個還沒有互聯(lián)網(wǎng)的年代，便率先通過局域網(wǎng)管理起了全國的生產(chǎn)和銷售數(shù)據(jù)，大大提升了企業(yè)的生產(chǎn)和運營效率。
今天，溫氏已與全國20多家高校和科研院所展開了深度合作，借助專家的力量，在育種、飼料營養(yǎng)研究和疾病防治等方面取得了突出的科研成果。
什么是戰(zhàn)略眼光？什么是長期主義？溫氏在科技上長達(dá)30余年的投入，就是一個很好的詮釋。
3. 圍繞主業(yè)，向外延伸
今天的企業(yè)界，面向未來增長的“第二曲線”也是一個常常提及的話題，被視為是基業(yè)長青的一大秘訣。
講得通俗點，所謂“第二曲線”其實有點像我們做事情時常說的“留后手”，就是要留有回旋的余地。企業(yè)也是一樣，如果單在一個賽道內(nèi)扎根，一旦遇到某些不可抗力，很可能致使整個企業(yè)陷入危局。
從溫氏來看，當(dāng)年也是在歷經(jīng)危機(jī)之后，開始明確必須要找到自己的第二、第三甚至是第四條增長曲線。
1997年，全球首例禽流感病例在香港發(fā)現(xiàn)，香港居民聞雞色變，作為香港活雞主要供應(yīng)地的廣東蒙受了近10億的經(jīng)濟(jì)損失。
更嚴(yán)重的是，這股恐慌情緒很快就蔓延到了廣東，越來越多的廣東人也不吃雞了，這就讓溫氏陷入了巨大的困境。
“那段時間，產(chǎn)品賣不出去，誰都不吃雞，企業(yè)接近倒閉的邊緣?！?/span>溫志芬回憶道。
熬過這個坎后，溫氏重新對市場進(jìn)行了一輪分析，發(fā)現(xiàn)中國肉食品消耗最多的其實并不是雞肉，而是豬肉，隨后便開拓養(yǎng)豬業(yè)務(wù)。巔峰時期，其年出欄生豬達(dá)到2200萬頭，成功開拓出了企業(yè)的第二曲線。
這些年來，沿著養(yǎng)雞和養(yǎng)豬兩大業(yè)務(wù)，溫氏又將產(chǎn)業(yè)延伸至上下游，在養(yǎng)鴨業(yè)務(wù)、農(nóng)牧裝備、動物保健品以及食品加工等行業(yè)均有所建樹。
當(dāng)然，第二曲線遵循的一個核心原則是圍繞主業(yè)向外延伸，而不是頭腦一熱，看哪里聲浪大就把錢投到哪里。
對此，溫志芬講得也很清楚，“這些業(yè)務(wù)是溫氏集團(tuán)最主要的核心業(yè)務(wù)，當(dāng)前是這些業(yè)務(wù)，未來還是這些業(yè)務(wù)?！?/span>
坦白說，開辟第二曲線其實是很考驗定力的一件事，因為不能排除這樣一種情況，就是一個新業(yè)務(wù)與公司主業(yè)并沒有太大關(guān)系，但在特定階段涉足其中就會很賺錢，那是進(jìn)入還是不進(jìn)入？
答案只能說是仁者見仁、智者見智了，但今天回過頭去看，你會發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)一批風(fēng)光無限的企業(yè)，有不少恰恰就是倒在了所謂的“熱門行業(yè)”和“新興領(lǐng)域”之中……
說到底，無非是把無序擴(kuò)張錯當(dāng)成了救命稻草。
穿越周期的經(jīng)營哲學(xué)
溫志芬把這次分享的主題定為了“穿越周期的經(jīng)營哲學(xué)”，我猜想，這可能與“豬周期”有一定的關(guān)聯(lián)，后續(xù)的分享中，他也的確對此有所提及。
相信大多人都聽說過“豬周期”的定律，很多人可能也都有親身的感受，就是某一時期豬肉價格會暴漲，經(jīng)過峰值后價格又會快速回落，其循環(huán)軌跡一般是：豬肉價高——母豬存欄量大增——生豬供應(yīng)增加——豬肉價下跌——大量淘汰母豬——生豬供應(yīng)減少——肉價上漲。
對于一眾以養(yǎng)豬業(yè)務(wù)為主的農(nóng)牧企業(yè)來說，如何把握和穿越這個周期是一門關(guān)乎生死的學(xué)問。這幾年，我們已經(jīng)看到了不少豬企就是因為踏錯了“豬周期”的節(jié)拍，最后要么退市、要么陷入了巨額債務(wù)之中。
那這40年里，溫氏又是如何穿越數(shù)輪周期的？有哪些值得學(xué)習(xí)的經(jīng)驗?zāi)?？溫志芬總結(jié)了4個方面。想來，也不止是豬企，其底層邏輯對于身處周期性行業(yè)的各家企業(yè)來說，也都有著一定的借鑒意義。
具體來看：
1. 堅定信心，實現(xiàn)反轉(zhuǎn)
信心這個詞，這幾年提到的次數(shù)越來越多，倒也不是大家沒什么話題可聊了，實在是因為逆境之中，能堅持讓人走下去的，或許也只有信心了。
前幾天，比亞迪第500萬輛新能源汽車下線，王傳福那段哽咽的致辭在朋友圈刷屏：
“2019年是比亞迪最艱難的一年，當(dāng)時比亞迪只有一個目標(biāo)，就是活下去，背后的辛酸和不易，只有我們自己更清楚。這條路雖然難走，我們?nèi)匀粓猿肿吡?0年……”
可以肯定的是，如果沒有信心，如果在被人嘲笑研發(fā)投入是燒錢時就選擇放棄，比亞迪這條長達(dá)20年的路，真的很難堅持走下來，這就是信心的力量。
關(guān)于信心，溫志芬說得也很直白，“在最困難的時候要對宏觀經(jīng)濟(jì)保持信心，有人天天相信負(fù)能量，想著趕快套現(xiàn)，實現(xiàn)財富和時間自由就夠了，但如果撐下來，等宏觀經(jīng)濟(jì)反轉(zhuǎn)了，那才是真正的贏家?！?/span>
任何行業(yè)都會有波峰和波谷，波峰時守住底線不膨脹，波谷時堅定信心不萎靡，這或許也是穿越周期的不二法門。
2. 儲備資金、安全過冬
這一點也很好理解，現(xiàn)實層面來看，光有信心也不行。寒冬時，手里還要有能過冬的糧食，于企業(yè)而言，無非就是現(xiàn)金流是否充裕。
舉個例子：
亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯至今已經(jīng)寫了二十多年的致股東的信，但每一封信后面都有1997年亞馬遜第一封股東新的副本，他用這種方式來向股東反復(fù)強(qiáng)調(diào)，自己要做的事情一直都沒有改變。
這第一封股東信里就有著這樣一句話：
“如果非要讓我們在公司財務(wù)報表的美觀和自由現(xiàn)金流之間選擇的話，我們認(rèn)為公司最核心的關(guān)注點應(yīng)該是自由現(xiàn)金流。”
這方面，溫志芬看得也很透徹，他說周期一定是全行業(yè)的周期，而不是某一家企業(yè)的周期。既然是全行業(yè)的周期，那也不會只有你一家企業(yè)面臨困難，你虧他也虧。這個時候，誰能有足夠的現(xiàn)金流度過冬天，誰就能穿越周期。
當(dāng)然，要想保持一個好的現(xiàn)金流，往往也需要有“壯士斷腕”的勇氣和決心。
溫志芬講道，2020年溫氏曾在一個月的時間里賺了10億，這讓他感到很異常，隨后便及時調(diào)整節(jié)奏，在那輪豬周期拐點前控制產(chǎn)量，平穩(wěn)實現(xiàn)“軟著陸”。而有同行則晚了半年到一年的時間，無奈只能“硬著陸”，生產(chǎn)經(jīng)營受到了很嚴(yán)重的影響。
3. 從嚴(yán)治企，強(qiáng)抓內(nèi)控
關(guān)于內(nèi)控管理，很多企業(yè)往往傾向于在光景好的時候“睜一只眼閉一只眼”，畢竟企業(yè)是賺錢的，只要不觸及原則問題，各環(huán)節(jié)上多花點錢似乎無傷大雅。
但溫氏不同，它們選擇在企業(yè)最風(fēng)光的時候，就嚴(yán)格做好內(nèi)控管理，杜絕各環(huán)節(jié)上的浪費。這種思維，或許與溫氏經(jīng)歷過的大起大落有關(guān)。
溫志芬坦言，最風(fēng)光的時候，溫氏曾一年賺了140多億，但黯淡的年景，公司也曾一年虧掉130多億。在最風(fēng)光的日子里，團(tuán)隊往往信心膨脹，認(rèn)為自己無所不能，很容易形成鋪張浪費的習(xí)慣。
但企業(yè)不總是風(fēng)光的，周期性企業(yè)更是如此。如果此時不嚴(yán)加管理，一旦這些浪費問題延續(xù)到周期底部時，就會讓企業(yè)雪上加霜，苦日子就會變得更難熬。
所謂“由儉入奢易，由奢入儉難”。如果不提前控制好各項成本，培養(yǎng)風(fēng)清氣正的內(nèi)部氛圍，等到節(jié)衣縮食的那天，再開始抓采購、銷售和報銷等各環(huán)節(jié)上的成本，對員工而言，勢必會產(chǎn)生一種“公司是不是不行了”的思想波動。
而這種思想波動，對于想要凝心聚力、共渡難關(guān)的企業(yè)來說，無疑會是致命的。
4. 四大驅(qū)動鍛造競爭力
最后一點，溫志芬將其總結(jié)為四大驅(qū)動力：
文化驅(qū)動：溫氏精神、五五分享原則、責(zé)任文化、從嚴(yán)治企；
模式驅(qū)動，在“公司+農(nóng)戶”的基礎(chǔ)上不斷迭代，豐富其內(nèi)涵，煥發(fā)模式新動能；
技術(shù)驅(qū)動：以技術(shù)降低育種和營養(yǎng)等方面的成本，實現(xiàn)成本相同質(zhì)量領(lǐng)先，質(zhì)量相同成本領(lǐng)先；
責(zé)任驅(qū)動：齊創(chuàng)美滿，責(zé)任在我。
這里我們重點講一下責(zé)任驅(qū)動。
溫氏內(nèi)部有一個特點，不會特別強(qiáng)調(diào)誰是領(lǐng)導(dǎo)，誰是基層員工，而是用三個詞把大家都定義為“自己人”，即當(dāng)家人、牽頭人和主人翁，從而讓所有人都感受到自己的那份責(zé)任所在。
當(dāng)家人是指分管板塊的負(fù)責(zé)人，他們是高質(zhì)量管理集團(tuán)資產(chǎn)、實現(xiàn)板塊業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展以及帶領(lǐng)板塊干部員工實現(xiàn)美滿生活的第一責(zé)任人。
牽頭人是指分管線條業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，是引領(lǐng)業(yè)務(wù)線發(fā)展、賦能企業(yè)經(jīng)營、打造和完善業(yè)務(wù)體系的第一責(zé)任人。
主人翁則是指基層干部和員工，他們既是企業(yè)運營的直接參與者，也是企業(yè)成果的分享者，是溫氏的主人翁。
相較于所謂的頭銜和身份，溫氏更希望的是所有人都能負(fù)起自己相應(yīng)的責(zé)任，各司其職，各負(fù)其責(zé)，共同努力，共享收益。
從這一點來看，我們不禁想感慨一句，雖時隔數(shù)十載，但溫北英先生的“大同”理想，真的從未走遠(yuǎn)，而且在新的時代，愈發(fā)歷久彌新。
結(jié)語：
是學(xué)不會？還是不想學(xué)會？
這些年來，見識過的優(yōu)秀企業(yè)越多，一個感受就在心底越發(fā)深刻，什么感受呢？就是德魯克先生的那句箴言：
“真正卓越的企業(yè)，往往是波瀾不驚、乏味和枯燥的?！?/span>
以溫氏為例，我們前文所談到的利益共享、重視技術(shù)、對人的理解和尊重以及圍繞主業(yè)開辟第二曲線等等，可能在很多人聽起來都是些“老生常談”的話題，感覺不到爽、新、酷。
但坦白說，當(dāng)你走進(jìn)這些百億、千億級的標(biāo)桿企業(yè)后，其創(chuàng)始人或一把手分享的核心內(nèi)容，少有脫離這幾點的。
所以有沒有可能，這些看起來平平無奇、普通到不能再普通甚至“老掉牙”的內(nèi)容，恰恰正是這些能夠穿越周期、穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)背后最核心的那個“道”呢？
這時，可能有人就會問了，既然背后沒什么深奧的大道理，那為什么能活得久的企業(yè)還是少數(shù)？為什么其他人學(xué)不會？
好問題，以這幾年市面上出版的《XXX你學(xué)不會》系列書為例，里面的每一個字都能看懂，但為什么作者就敢說你學(xué)不會？
答案可能比較“扎心”，因為這不是學(xué)不學(xué)的會的問題，而是想不想學(xué)會的問題。
畢竟，如果真的像溫氏一樣，做到共享利益、癡迷技術(shù)、理解與尊重員工，那是需要實實在在把錢分下去的，是需要實實在在的權(quán)力下放的，這個時候，就難免有人不想學(xué)會了……
所以啊，企業(yè)經(jīng)營說到底還是對每一位企業(yè)家和管理者眼光、格局和人性的考驗，溫氏的答案就在這里，至于能不能真的學(xué)會，更多的還是要看一把手們自己的選擇了。