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受訪者 | 網(wǎng)飛創(chuàng)始人哈斯廷斯《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責(zé)任工作法》一書(shū)的合著者艾琳·邁耶 歐洲工商管理學(xué)院教授
采訪者 | 馮灝 曾紹美（實(shí)習(xí)生）混沌大學(xué)商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)
來(lái)源：混沌大學(xué)（ID：hundun-university）
身為企業(yè)管理者，
你會(huì)在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)拒絕10個(gè)普通程序員，只招一個(gè)要價(jià)十倍的優(yōu)秀程序員嗎？
你會(huì)支付每一個(gè)員工市場(chǎng)最高水平的薪酬嗎？
你會(huì)在優(yōu)秀員工自己提出漲薪要求之前，大幅度地給TA漲薪嗎？
員工的工資構(gòu)成，會(huì)完全不考慮績(jī)效因素嗎？
員工的差旅報(bào)銷(xiāo)，會(huì)不設(shè)任何標(biāo)準(zhǔn)和上限、沒(méi)有任何流程和監(jiān)管嗎？
員工可以自己決定一個(gè)價(jià)值幾百萬(wàn)元的大單子，無(wú)需你或者TA部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的簽字同意嗎？
員工可以熱衷叢林冒險(xiǎn)，每年請(qǐng)假超過(guò)兩個(gè)半月，且無(wú)需向你或者TA部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)假嗎？
員工的工作日常是完成你交代的各項(xiàng)任務(wù)，你會(huì)把TA開(kāi)掉嗎？
你會(huì)和每一級(jí)員工都同步公司所有信息，包括敏感的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)信息、組織架構(gòu)調(diào)整、人員變動(dòng)，甚至，管理層犯的關(guān)鍵錯(cuò)誤嗎？
大概率，你并不會(huì)這樣做。
事實(shí)上，絕大多數(shù)的企業(yè)管理者都不會(huì)同意上述做法，甚至批評(píng)它們與已知的心理機(jī)制、通行的商業(yè)常識(shí)甚至普遍的人類(lèi)行為大為相悖。
但是，大名鼎鼎的流媒體巨頭——網(wǎng)飛，對(duì)上面的所有問(wèn)題，都選擇了“是”。
這家市值超過(guò)2000億美元、劇集風(fēng)靡全球190多個(gè)國(guó)家及地區(qū)、擁有1.93億付費(fèi)訂閱用戶、創(chuàng)造美股漲幅最高增長(zhǎng)奇跡的公司，沒(méi)有休假制度、沒(méi)有差旅制度、沒(méi)有經(jīng)費(fèi)和決策審批制度，沒(méi)有追蹤考核、沒(méi)有績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、沒(méi)有KPI、沒(méi)有OKR，甚至，沒(méi)有工資級(jí)別、沒(méi)有薪酬等級(jí)、沒(méi)有績(jī)效獎(jiǎng)金……
也正是由于如此反常的管理原則，網(wǎng)飛深受員工追捧，在科技人才市場(chǎng)網(wǎng)站Hired.com的調(diào)查中，網(wǎng)飛被評(píng)為公司職員最想去工作的公司，擊敗了谷歌、特斯拉和蘋(píng)果。
內(nèi)部管理機(jī)制上，網(wǎng)飛崇尚自由和責(zé)任；外在表現(xiàn)上，網(wǎng)飛野心勃勃、不斷進(jìn)擊。
二十多年來(lái)，網(wǎng)飛不僅成功完成從DVD郵遞業(yè)務(wù)到互聯(lián)網(wǎng)流媒體的轉(zhuǎn)型，還躋身上游，與全球大型媒體公司同列，制作自己的電視劇集、原創(chuàng)電影和綜藝節(jié)目。
從最近刷屏微博首頁(yè)和朋友圈的熱播劇《后翼?xiàng)壉?、到現(xiàn)象級(jí)神作《馬男波杰克》，無(wú)論是政治權(quán)謀題材的《紙牌屋》，還是古裝喪尸韓劇《李尸朝鮮》，收視率和話題度都屢創(chuàng)新高。
如果說(shuō)小公司做起來(lái)的關(guān)鍵是抓住了一個(gè)機(jī)會(huì)；中等公司的關(guān)鍵是有一批比較強(qiáng)的高管；大公司的關(guān)鍵是要有獨(dú)特的企業(yè)文化。那網(wǎng)飛取得驚人成功的關(guān)鍵就是其充滿創(chuàng)新性和靈活性的組織理念和企業(yè)文化。
所以在網(wǎng)飛，每個(gè)員工思考和做事的方式，就像老板。
最近混沌君采訪了歐洲工商管理學(xué)院教授艾琳·邁耶，她與網(wǎng)飛創(chuàng)始人哈斯廷斯共同研究網(wǎng)飛管理原則，合著《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責(zé)任工作法》一書(shū)，書(shū)中兩人利用內(nèi)外部交叉的視角，完全還原了網(wǎng)飛的管理原則。今天就結(jié)合這本書(shū)和采訪內(nèi)容為大家分享一下成就2000億美元市值公司的管理法則。
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本文為混沌大學(xué)商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)原創(chuàng)文章
放權(quán)——員工自己決定自己的休假，以及公司的錢(qián)
每每言及網(wǎng)飛，都要講到網(wǎng)飛文化，以及著名的“自由與責(zé)任”。以企業(yè)記錄者身份進(jìn)入網(wǎng)飛、貼近觀察的管理學(xué)教授艾琳·邁耶發(fā)現(xiàn)，這也的確是網(wǎng)飛員工經(jīng)常掛在嘴邊的兩個(gè)詞。
但是，外界對(duì)于網(wǎng)飛的各種表述中，往往過(guò)度強(qiáng)調(diào)前半句的“自由”——賦予員工更多自由，最大化施展他們的才華，這意味著在管理上放權(quán)，但網(wǎng)飛創(chuàng)辦人哈斯廷斯卻強(qiáng)調(diào)，不要迷失在自由的美好中而忽略了后半句的“責(zé)任”——讓員工承擔(dān)相應(yīng)的企業(yè)責(zé)任。
兩者同樣重要地構(gòu)成了網(wǎng)飛管理機(jī)制的核心。有了充滿自由與責(zé)任的氛圍，就可以嘗試取消管控了。
放權(quán)一：取消限期休假制度
網(wǎng)飛高級(jí)軟件工程師薩拉每周工作70~80個(gè)小時(shí)，每年要休10周假，她最近一次休假探訪了巴西亞馬孫叢林的亞諾瑪米部落。她認(rèn)為在幾周緊張工作后，需要一周時(shí)間做點(diǎn)不同的事情放松：“重要的并不是假期長(zhǎng)短，而是可以完全按照自己喜歡的方式安排生活?！?/p>
2003年，網(wǎng)飛大刀闊斧地取消了限期休假。員工自行決定上下班時(shí)間，只要愿意就不用來(lái)公司，無(wú)須請(qǐng)示與審批，也不用擔(dān)心老板會(huì)準(zhǔn)幾天假。員工唯一需要考慮的是自己需要多長(zhǎng)的假期：幾個(gè)小時(shí)、一天、一周，還是一個(gè)月。
當(dāng)時(shí)尚在雅虎公司的陸奇還清楚記得，網(wǎng)飛休假政策一出臺(tái)，整個(gè)業(yè)界為之震動(dòng)。理論上，這當(dāng)然可以激勵(lì)員工，帶來(lái)創(chuàng)新效益，但具體實(shí)施中會(huì)有大量風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，很多硅谷企業(yè)都在討論這種可能性，但絕大多數(shù)停留在紙上談兵，只有網(wǎng)飛給員工徹底自由的休假時(shí)間和天數(shù)。
這一策略的邏輯基礎(chǔ)是，創(chuàng)造性工作的價(jià)值不應(yīng)當(dāng)以工作時(shí)長(zhǎng)衡量。
哈斯廷斯認(rèn)為，很多杰出創(chuàng)意都是員工在放松狀態(tài)下的靈光乍現(xiàn)，休假能夠讓員工身心放松，進(jìn)而促進(jìn)創(chuàng)造性思考，并以嶄新姿態(tài)面對(duì)工作。如果一直不停工作，往往只會(huì)原地轉(zhuǎn)圈，無(wú)法擁有全新視角。
借此，網(wǎng)飛希望向員工表達(dá)：公司是信任員工的，與此同時(shí)，員工要增強(qiáng)責(zé)任心。
在取消固定休假制度之初，也有一些人覺(jué)得自己完全自由了，選擇在不適宜的時(shí)間休假，給其他同事和整體團(tuán)隊(duì)帶來(lái)很多麻煩。所以，網(wǎng)飛慢慢自發(fā)形成了三條休假準(zhǔn)則：
始終為公司最大利益行事；
絕不做任何妨礙他人實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的事；
努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
自由是通往責(zé)任的一條途徑。哈斯廷斯說(shuō)，員工獲得更多自由之后，自然就會(huì)產(chǎn)生歸屬感和責(zé)任感。
放權(quán)二：取消差旅和經(jīng)費(fèi)審批
產(chǎn)品創(chuàng)新總監(jiān)詹妮弗·涅瓦曾在惠普任職：
2005年，我在惠普接手了一個(gè)大項(xiàng)目。按照公司的流程將支出審批申請(qǐng)輸入系統(tǒng)，在我有權(quán)開(kāi)展工作之前，一共需要獲得足足20位領(lǐng)導(dǎo)的簽字批準(zhǔn)！我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司，還有一大串我聽(tīng)都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的名字，甚至包括遠(yuǎn)在墨西哥瓜達(dá)拉哈拉市的采購(gòu)部同事。為了讓采購(gòu)部簽字，我不停打電話，開(kāi)始是每天打，后來(lái)是每小時(shí)打。這份申請(qǐng)的批復(fù)拖了整整6個(gè)星期……
2009年，我加入網(wǎng)飛，策劃了一項(xiàng)寄出300萬(wàn)份宣傳手冊(cè)的直郵活動(dòng)，將電影劇照寄給那些之前很活躍，但最近沒(méi)有使用我們服務(wù)的付費(fèi)用戶，整個(gè)活動(dòng)大概花費(fèi)100萬(wàn)美元。沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何審批流程，只需要我自己簽個(gè)字，傳真給供應(yīng)商就可以了。
隨著一個(gè)快速靈活的初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展成熟，往往會(huì)隨之建立一套完整的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系，要求員工提供各種申請(qǐng)，企業(yè)則依靠層層審批控制支出。在網(wǎng)飛看來(lái)，這不僅會(huì)打擊員工積極性，還會(huì)失去低規(guī)則環(huán)境的速度和靈活性。
哈斯廷斯這樣描述自己的想象：數(shù)百名員工都像渴望藍(lán)天的小鳥(niǎo)，但公司卻用大捆的膠帶纏住他們的翅膀，除了向公司政策低頭，別無(wú)選擇。即使是完全正確的事，卻一直拖拉，甚至最終導(dǎo)致最后做不成，員工產(chǎn)生無(wú)能為力的挫敗感。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#
“我不希望公司任何人在毫無(wú)意義的討論上浪費(fèi)時(shí)間，更不希望有才華的員工被愚蠢的規(guī)章制度困擾，破壞他們的奇思妙想和創(chuàng)造力”，哈斯廷斯說(shuō)，“網(wǎng)飛需要的是，用你認(rèn)為最合適的方式，花別人的錢(qián)以最快速度購(gòu)買(mǎi)對(duì)你和你的工作最有益的東西”。
在網(wǎng)飛，員工可以直接采購(gòu)，然后將收據(jù)拍照上傳到系統(tǒng)，等候報(bào)銷(xiāo)即可，不需要常規(guī)所必須的填寫(xiě)提交申請(qǐng)、等候上級(jí)批復(fù)等流程要求。
但是，任由員工以他們想要的方式花公司的錢(qián)，并且不需要任何審批程序，公司很可能因此破產(chǎn)。網(wǎng)飛摸索出了事前情景設(shè)定，事后核實(shí)報(bào)銷(xiāo)的工作方法。
在新員工入職培訓(xùn)中，首席財(cái)務(wù)官韋爾斯會(huì)預(yù)設(shè)第一輪情景：
在你花一筆錢(qián)之前，想象一下，你如何站在我和你的上司面前，解釋你選擇這次航班、預(yù)訂這家酒店或者購(gòu)買(mǎi)這部電話的原因。如果此時(shí)，你可以給出完全滿足公司利益的解釋?zhuān)敲磩e猶豫，直接做就好；但如果支持你做出這項(xiàng)決定的理由不夠充分，那么先別花這筆錢(qián)，跟你的領(lǐng)導(dǎo)交流一下或者試試更便宜的選擇。
這就是所謂的“事前預(yù)設(shè)情景”。
此外，為了避免不合理消費(fèi)，每個(gè)月末，財(cái)務(wù)部會(huì)將該部門(mén)每位員工當(dāng)月提交的報(bào)銷(xiāo)發(fā)票匯總后發(fā)送給經(jīng)理，經(jīng)理可以選擇對(duì)每筆開(kāi)銷(xiāo)進(jìn)行具體審核，考量每位員工的具體情況；也可以將所有收據(jù)信息全部提交給內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，讓他們核查是否存在公費(fèi)濫用的情況。
這就是所謂的“事后核實(shí)報(bào)銷(xiāo)”。
通常情況下，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在事后監(jiān)督開(kāi)支，就不大可能試探公司底線，盡可能精打細(xì)算。而財(cái)務(wù)審計(jì)部門(mén)每年會(huì)抽查其中的10%，如果存在欺騙，將立即開(kāi)除。
哈斯廷斯說(shuō)，“自由與責(zé)任”理念的核心，就是如果有人濫用自由，就必須受到嚴(yán)厲懲罰。這樣，其他員工才會(huì)引以為戒，否則，自由將毫無(wú)意義。你告訴員工你相信他們，員工也會(huì)向你表明，他們值得你信任。
放權(quán)三：無(wú)須決策審批
2015年，網(wǎng)飛還不提供下載服務(wù)，也就是說(shuō)，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)就無(wú)法觀看網(wǎng)飛的節(jié)目，但此時(shí)，亞馬遜Prime、YouTube都開(kāi)放了相關(guān)功能。
身居高位的首席產(chǎn)品官尼爾·亨特極力反對(duì)下載服務(wù)開(kāi)發(fā)，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展將更為迅速，普及程度更高，下載功能的實(shí)用程度只會(huì)繼續(xù)下降；耗費(fèi)大量時(shí)間精力，還會(huì)影響公司改進(jìn)流媒體質(zhì)量。亨特認(rèn)為，“你得首先記得下載；下載需要時(shí)間；你還得選擇合適的存儲(chǔ)方式并進(jìn)行管理。”
總裁哈斯廷斯也認(rèn)為，對(duì)于1%的下載使用率而言，沒(méi)有必要把用戶體驗(yàn)搞得那么復(fù)雜。那些支持下載的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)在這里耗上幾年，而網(wǎng)飛的服務(wù)更具品質(zhì)感。
但時(shí)任公司產(chǎn)品副總裁托德·耶林（亨特的下屬）卻對(duì)此表示懷疑，他進(jìn)行了一番調(diào)查，以驗(yàn)證兩位領(lǐng)導(dǎo)的主張是否正確。
調(diào)研結(jié)果是：在美國(guó)，15~20%的亞馬遜Prime用戶會(huì)使用下載服務(wù)，遠(yuǎn)高于哈斯廷斯預(yù)測(cè)的1%。另外，在印度，超過(guò)70%的YouTube用戶會(huì)使用下載功能。即使德國(guó)，互聯(lián)網(wǎng)也不如美國(guó)普及和穩(wěn)定。
根據(jù)充分的市場(chǎng)調(diào)研，而非金字塔式?jīng)Q策的結(jié)果是，網(wǎng)飛最終上線了下載功能，并得到很好運(yùn)用。
毫無(wú)疑問(wèn)，人們都喜歡充分自由、自己做主的工作，指導(dǎo)員工一言一行的微觀管理模式早已過(guò)時(shí)，“納米級(jí)經(jīng)理”往往被認(rèn)為“專(zhuān)橫”、“獨(dú)裁”。但在大多數(shù)企業(yè)里，無(wú)論給予員工多少自主權(quán)，讓他們自己設(shè)定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)自己的理念，幾乎所有員工都還是會(huì)認(rèn)為：老板有責(zé)任防止員工做出愚蠢的決策，減少資金和資源的浪費(fèi)。
網(wǎng)飛高層很少參與具體事務(wù)的決定，相反，一直在努力培養(yǎng)員工獨(dú)立的決策能力。哈斯廷斯說(shuō)，“我們不希望員工因?yàn)樯纤镜姆穸ǘ艞壢魏我粋€(gè)好主意。工作目的不在于取悅老板，而在于對(duì)公司有利?！?/strong>
他認(rèn)為，網(wǎng)飛成功的秘訣，就在于員工擁有極大的自主權(quán)，能夠自行決定決策的實(shí)施而無(wú)須上司的批準(zhǔn)（但需要讓上司知曉）。
他建議不敢放手的老板問(wèn)自己四個(gè)問(wèn)題：
他是否是一名優(yōu)秀的員工？#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#
你是否相信他具有良好的判斷力？
你是否認(rèn)為他能給公司帶來(lái)利益？
他是否能勝任你團(tuán)隊(duì)的工作？
如果回答通通是否定的，那么應(yīng)該開(kāi)除他；如果答案是肯定的，那么就不要干涉，把決定權(quán)交給他就好。當(dāng)老板放棄“決策審批者”這一身份，公司業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)更加迅速，員工創(chuàng)新能力也會(huì)增強(qiáng)。
而掌握自主權(quán)的員工可以參考網(wǎng)飛的如下步驟：
1.收集異議或者交流想法
想要實(shí)施一個(gè)令自己心動(dòng)的好主意，可以創(chuàng)建一個(gè)共享備忘錄，先闡述自己的方案，然后分享給幾十位同事看一看。同事可以在文檔的空白處留下贊成或反對(duì)的意見(jiàn)，這些意見(jiàn)所有人都能看得到。有時(shí)候，提出方案的員工會(huì)附上一張電子表格，邀請(qǐng)大家對(duì)該方案從–10到+10評(píng)分，并附上原因。
當(dāng)然，這并不是投票或民主選舉，你也不用把所有的數(shù)字加起來(lái)求均值，但收集坦誠(chéng)的反饋意見(jiàn)，意味著對(duì)自己的想法進(jìn)行壓力測(cè)試并收集到大量數(shù)據(jù)點(diǎn)。
越積極地收集異議，越倡導(dǎo)公開(kāi)表達(dá)異議，公司做出的決策就越好。這一點(diǎn)適用于所有公司，無(wú)論是什么行業(yè)，有多大的規(guī)模。
對(duì)于不是特別重要的方案，無(wú)須四處奔波收集異議，但最好讓公司其他同事知道你在做什么，掂量一下可行性。交流也是收集異議的一種方式，但這種方式重在收集，而非異議本身。
2.對(duì)重大決策進(jìn)行徹底檢驗(yàn)
大多數(shù)成功的公司都會(huì)進(jìn)行很多市場(chǎng)調(diào)查，以了解客戶偏好及其背后原因，并據(jù)此確定公司戰(zhàn)略。網(wǎng)飛的不同在于，即使負(fù)責(zé)人完全反對(duì)，調(diào)查論證也會(huì)繼續(xù)進(jìn)行，上面網(wǎng)飛的下載服務(wù)就是一例。
3.知情指揮要大膽下注
共識(shí)最終要落實(shí)在決策上，每一項(xiàng)重要決策都會(huì)有一位“知情指揮”，該負(fù)責(zé)人擁有完全的決策自由。當(dāng)然，他也需要對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。作為知情指揮，獨(dú)立簽署合同就是承擔(dān)責(zé)任的一種表現(xiàn)。
有員工表示，“我將為我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司、為整個(gè)網(wǎng)飛做決定，且不需要經(jīng)過(guò)他人批準(zhǔn)。在我心里，責(zé)任與擔(dān)憂交織在一起，這也促使我更加努力地工作，確保我簽署的每一份合同都能為公司帶來(lái)收益。”
4.慶祝成功，正視失敗
如果下屬的方案成功了，作為上司，你必須做的一件事就是公開(kāi)表示祝賀，因?yàn)樵谀惴穸怂姆桨钢?，他還能堅(jiān)持自己的想法。另外，你還要明確承認(rèn)：“你是對(duì)的，我錯(cuò)了?！苯璐烁嬖V其他員工可以反駁上司。
如果方案失敗了，給予正確的回應(yīng)顯得更加重要。比如詢問(wèn)員工從中獲得哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、不要一直抓著員工的失誤不放、告訴員工學(xué)會(huì)正視失敗等。
坦誠(chéng)——360度的透明
每周五，網(wǎng)飛在停車(chē)場(chǎng)舉行全體會(huì)議——那里是公司唯一可以容納全體員工的地方。把財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)給大家，然后一起瀏覽每周指標(biāo)的變化。比如：發(fā)了幾批貨，平均收益是多少；怎樣做才能滿足顧客需求，讓網(wǎng)飛電影成為首選。而戰(zhàn)略文檔——里面寫(xiě)滿了不想讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道的信息，就張貼在咖啡機(jī)旁的公告牌上。
哈斯廷斯說(shuō)，“我不想讓我的員工覺(jué)得自己是在為網(wǎng)飛工作，而希望他們感覺(jué)自己是網(wǎng)飛的一分子”。這其實(shí)是無(wú)關(guān)痛癢的前半句，幾乎每一個(gè)管理者都會(huì)說(shuō)，但他接著說(shuō)，“即使，這對(duì)于網(wǎng)飛和員工都意味著風(fēng)險(xiǎn)”。
職場(chǎng)總是充斥著秘密，尤其是位于辦公區(qū)域最深處的高層辦公室門(mén)后，似乎總有很多“不能說(shuō)”。員工的角度只是覺(jué)得寒心，“盡管我工作兢兢業(yè)業(yè)，但管理者并不信任我，他們有一些對(duì)我諱莫如深的大秘密”。
而管理者的糾結(jié)在于，分享這些信息可能破壞關(guān)系、引起慌亂，甚至帶來(lái)危機(jī)，比如你在考慮機(jī)構(gòu)重組，可能有員工會(huì)因此失業(yè)。再比如，你有“商業(yè)秘籍”，不想透露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
但網(wǎng)飛的做法是堅(jiān)持分享所有信息。網(wǎng)飛認(rèn)為，自己的團(tuán)隊(duì)都是“成年人”，那些可以獨(dú)立處理復(fù)雜信息的人、那些理解自由意味著更大責(zé)任的人。
同時(shí)，財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略信息的同步，還可以最大限度地發(fā)揮員工的才華和能力。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#
如果經(jīng)理不知道公司在過(guò)去幾周或者幾個(gè)月里簽下了多少客戶，進(jìn)行過(guò)哪些戰(zhàn)略討論，那么他又怎么知道自己該雇多少人呢？他就必須得去問(wèn)他的上司；如果他的上司也不清楚公司發(fā)展的具體細(xì)節(jié)，無(wú)法決策，那他的上司又不得不再去找上司的上司。
所以，越多員工了解公司的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)狀況以及每天的運(yùn)營(yíng)，就越能夠自行做出正確的決策，也不必牽扯那么多的層級(jí)關(guān)系。
這種全方位的坦誠(chéng)和透明還體現(xiàn)在績(jī)效評(píng)估上。
大多數(shù)公司采用年度績(jī)效考核——老板列出員工的優(yōu)勢(shì)和不足，根據(jù)員工的整體績(jī)效評(píng)定等級(jí)，然后對(duì)員工進(jìn)行一對(duì)一的考核確認(rèn)。這樣的反饋是單向的，即上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估，與網(wǎng)飛“不要試圖取悅老板”的理念相沖突，此外，網(wǎng)飛也沒(méi)有量化的年度目標(biāo)或是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
經(jīng)過(guò)多次實(shí)驗(yàn)，網(wǎng)飛摸索出一套與坦誠(chéng)透明的企業(yè)文化相一致的反饋方法。
坦誠(chéng)一：360度書(shū)面反饋
每個(gè)人都會(huì)盡可能地給不同崗位上的同事提出反饋，而不局限于直接下屬、直線經(jīng)理或者請(qǐng)求給予反饋的同事。
不評(píng)定等級(jí)，結(jié)果與升職加薪?jīng)]有任何關(guān)聯(lián)。
反饋后進(jìn)行一系列有價(jià)值的討論。
不匿名。
高層與直系下屬系統(tǒng)地分享收到的意見(jiàn)，中層又與他們的團(tuán)隊(duì)分享他們得到的反饋，層層分享，依此類(lèi)推。不僅可以增強(qiáng)公司內(nèi)部的透明度，也形成一種“反向負(fù)責(zé)制”。
坦誠(chéng)二：360度面對(duì)面反饋
共進(jìn)晚餐是了解人際動(dòng)態(tài)的有效途徑，可以提高集體的工作效率，每位團(tuán)隊(duì)成員都以全新方式認(rèn)識(shí)內(nèi)部分歧，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
“360 度面對(duì)面”的活動(dòng)往往需要幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間，在晚餐時(shí)間開(kāi)展比較適宜（至少包括一頓晚餐）；此外，每次參加活動(dòng)的人數(shù)不宜過(guò)多（8人為宜）。
所有反饋都應(yīng)被視作一份禮物，而且必須是切實(shí)可行的；遵照4A 反饋準(zhǔn)則。正面的鼓勵(lì)和支持（即“繼續(xù)……”類(lèi)的反饋），占到 25%;改進(jìn)型的反饋（“開(kāi)始……”類(lèi)和“停止……”類(lèi)反饋）應(yīng)該占到 75%;盡量避免不具操作性的泛泛而談（比如“我覺(jué)得你真的是個(gè)很好的同事” ）。
在晚餐餐桌上，當(dāng)著所有人的面，把“你需要改進(jìn)的地方”一點(diǎn)一點(diǎn)地指出來(lái)是一種什么感覺(jué)，可能還是恐懼和憂慮，但這種方式的確可以顯著提高業(yè)績(jī)。
精英——底層原則
網(wǎng)飛將“人才密度”作為企業(yè)創(chuàng)新能力的內(nèi)核。
在網(wǎng)飛，大多數(shù)工作都需要依靠員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造力。對(duì)于創(chuàng)造性的工作，最優(yōu)秀員工的工作效率可以輕輕松松地高出普通員工10倍以上，而優(yōu)秀人才能繼續(xù)激勵(lì)其他優(yōu)秀人才。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，首要目標(biāo)是營(yíng)造一個(gè)完全由優(yōu)秀員工組成的工作環(huán)境，這些人背景不同，看問(wèn)題角度各異，但有一個(gè)共同特點(diǎn)：超凡的創(chuàng)新能力，能夠完成繁重任務(wù)，并能相互協(xié)作。
哈斯廷斯說(shuō)，必須首先確保人才密度落實(shí)到位，否則其他原則沒(méi)有意義。
比爾·蓋茨經(jīng)常說(shuō)：“一名優(yōu)秀車(chē)工的工資是普通車(chē)工的好幾倍；而一名優(yōu)秀程序員寫(xiě)出來(lái)的代碼比普通程序員寫(xiě)出來(lái)的要貴上一萬(wàn)倍?！边@些數(shù)字并非空穴來(lái)風(fēng)，早在1968年，軟件行業(yè)就提出了“精英原則”，給9名程序員布置同一個(gè)任務(wù)，要求他們?cè)趦尚r(shí)內(nèi)完成一系列編碼調(diào)試任務(wù)，最好的比最差的編程速度快20倍、調(diào)試速度快25倍、程序執(zhí)行速度快10倍。
這個(gè)道理并不僅限于編程，而是可以推及所有創(chuàng)造性工作。
精英原則一：不設(shè)績(jī)效獎(jiǎng)金
網(wǎng)飛的做法是：相較于10~25位水平一般的員工，不如聘用一位精英，支付行業(yè)最高薪資，而且不必設(shè)置績(jī)效獎(jiǎng)金。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#
一是因?yàn)?，?jiǎng)金制度的前提，是可以對(duì)未來(lái)做出可靠預(yù)測(cè)。但是，在網(wǎng)飛以及其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)，必須能夠迅速調(diào)整方向，以應(yīng)對(duì)飛速變化。
舉例來(lái)說(shuō)，如果今年目標(biāo)是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提高5%，那么員工就必須專(zhuān)注于提高利潤(rùn)；但如果考慮未來(lái)五年的競(jìng)爭(zhēng)力，可能需要改變方向，意味著增加投資、增加風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)年的利潤(rùn)率可能降低，股票價(jià)格也可能下跌。
這意味著員工在12月實(shí)現(xiàn)自己同年1月設(shè)定的目標(biāo)，才會(huì)獲得豐厚年終獎(jiǎng)金的做法，只會(huì)變相鼓勵(lì)員工行為偏向穩(wěn)妥，這也是大公司創(chuàng)新乏力的原因之一。
二是，拿出更多金錢(qián)擺在優(yōu)秀員工面前，并不意味著他們就會(huì)更加賣(mài)力地工作。
無(wú)論是否有獎(jiǎng)金擺在面前，績(jī)效高的人都會(huì)自覺(jué)地追求成功，竭盡全力做好工作。前德意志銀行首席執(zhí)行官約翰·克萊恩說(shuō)：“我不知道為什么要簽訂一份含有獎(jiǎng)金的合同，我不會(huì)因?yàn)橛腥私o我的獎(jiǎng)金多就更加努力，也不會(huì)因?yàn)榻o我的獎(jiǎng)金少就松懈下來(lái)。”
不僅克萊恩，MIT進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)有趣的研究，要求本科生完成一項(xiàng)認(rèn)知技能任務(wù)（加總數(shù)字）和一項(xiàng)機(jī)械技能任務(wù)（盡可能快地敲擊鍵盤(pán)），根據(jù)表現(xiàn)提供高額（600美元）或低額獎(jiǎng)金（60美元）。結(jié)果，機(jī)械技能任務(wù)的獎(jiǎng)金越高、表現(xiàn)越高，但認(rèn)知任務(wù)則出乎意料：獎(jiǎng)金越高，表現(xiàn)越差。
研究人員認(rèn)為，創(chuàng)造性工作要求解放大腦，如果總想著要怎么做才能得到高額獎(jiǎng)金，就會(huì)缺少開(kāi)放的認(rèn)知空間，產(chǎn)生最好想法和創(chuàng)意的可能性也微乎其微，結(jié)果反倒做得更差。
哈斯廷斯認(rèn)為，有利于激發(fā)創(chuàng)造力的，是足夠高的工資，而非績(jī)效獎(jiǎng)金。
精英原則二：保持市場(chǎng)最高
網(wǎng)飛公關(guān)總監(jiān)若昂的經(jīng)歷是這樣的：
網(wǎng)飛給我開(kāi)的工資是上份工作的三倍，工作頭一年，我就沒(méi)想過(guò)上調(diào)工資的事。但入職九個(gè)月后，領(lǐng)導(dǎo)突然和我說(shuō)，要上調(diào)23%的工資，以保持市場(chǎng)最高，你能想象我的驚訝嗎？
網(wǎng)飛不僅一開(kāi)始就支付員工高薪，并且薪水還會(huì)隨著市場(chǎng)供需不斷上漲，以保證他們始終獲得業(yè)界最高。
大多數(shù)公司以“加薪池”和“工資等級(jí)”來(lái)決定工資漲幅，難以反映員工真實(shí)的市場(chǎng)價(jià)值，只能通過(guò)跳槽漲薪。市場(chǎng)調(diào)研表明，如果留在原公司，員工平均每年工資上漲3%左右；而如果放棄原工作跳槽，工資平均漲幅將達(dá)到10~20%。這樣來(lái)看，一直待在同一家公司，似乎是沒(méi)什么“錢(qián)途”的。
保持市場(chǎng)最高工資是一筆驚人開(kāi)銷(xiāo)，甚至可能拖至公司破產(chǎn)。但唯有如此，才能在高績(jī)效的環(huán)境里年復(fù)一年地吸引和留住市場(chǎng)上最優(yōu)秀的人才。在員工開(kāi)口要求漲工資之前、在員工開(kāi)始找其他工作之前，主動(dòng)把工資漲上去。
如果沒(méi)有辦法維持最高薪資，那就需要通過(guò)裁員降低成本，而不是削減精英員工的工資。
此外，網(wǎng)飛大概是唯一一家公開(kāi)鼓勵(lì)員工去跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交談，甚至去面試的公司。
“市場(chǎng)對(duì)人才的需求在持續(xù)升溫，你們將會(huì)不斷接到獵頭的電話，可能是亞馬遜、蘋(píng)果和臉書(shū)。如果不確定自己所得是非行業(yè)最高，你們可以通過(guò)獵頭弄清楚在那些公司可以拿到多少錢(qián)。如果發(fā)現(xiàn)他們工資更高，請(qǐng)告訴我們?！?/p>
網(wǎng)飛甚至為此建立了一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，所有人都可以往里面輸入自己通過(guò)電話和面試獲取的數(shù)據(jù)。網(wǎng)飛的規(guī)則是，當(dāng)獵頭打電話給你，在說(shuō)“不用了，謝謝”之前，先問(wèn)一句：“多少錢(qián)？
精英原則三：企業(yè)不是家庭
在網(wǎng)飛，重大問(wèn)題的決策權(quán)分散在不同層級(jí)，這意味著需要最高的人才密度，所有人必須全力以赴應(yīng)對(duì)所有挑戰(zhàn)。
這一階段，網(wǎng)飛的建議是——如果有把握招到一名更優(yōu)秀的員工，那就果斷辭掉當(dāng)前的員工。這很困難，因?yàn)樵诼殕T工也很優(yōu)秀，但無(wú)論人員調(diào)整的決定有多么艱難，都要保證每個(gè)崗位都是最好的員工。
網(wǎng)飛希望每個(gè)人都感覺(jué)自己是公司的一份子；但同時(shí)，不希望員工故步自封、停下學(xué)習(xí)的腳步，因?yàn)檫@無(wú)異于讓位給他人：只要有人做得比你好，你就要離開(kāi)。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#
網(wǎng)飛鼓勵(lì)管理者借助“員工留任測(cè)試”定期對(duì)員工進(jìn)行考核：
如果有人打算明天辭職，你會(huì)不會(huì)勸他改變主意？
還是說(shuō)你會(huì)接受他的辭呈，甚至感覺(jué)是松了一口氣？
如果是后面一種情況，可以立刻發(fā)遣散費(fèi)，然后尋找一名你想要的精英。
考慮支撐基本家庭開(kāi)支，網(wǎng)飛會(huì)支付豐厚的遣散費(fèi)用，一般員工是4個(gè)月薪水，副總裁為9個(gè)月。
毫無(wú)疑問(wèn)，員工留任測(cè)試提高了人才密度，但同時(shí)也導(dǎo)致了員工的焦慮，害怕被踢出隊(duì)伍。為了將辦公室的恐懼情緒降到最低，網(wǎng)飛采用兩種方法：
1.員工留任提示
鼓勵(lì)具有恐懼心理的員工盡快與上司進(jìn)行一對(duì)一談話，直接問(wèn)：“如果我想要辭職，你會(huì)花多大力氣勸我改變主意？”
你有可能得到三種答案：
你的上司說(shuō)他會(huì)全力挽留你，那么擔(dān)心就是不必要的；
你的上司有猶豫，他會(huì)就你如何提升工作能力進(jìn)行詳細(xì)反饋，接下來(lái)要做的就是根據(jù)建議提高績(jī)效；
你的上司認(rèn)為他可能不會(huì)挽留，你的績(jī)效水平遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到他的心理預(yù)期，那么你需要借這個(gè)機(jī)會(huì)反思，所掌握的技能是否真的適合這份工作。
2.解雇后、打開(kāi)燈
如果誰(shuí)的名字從公司名單中被劃掉，其他員工最想知道的就是公司是怎樣做出的決定、被辭掉的員工事前收到多少警告，這時(shí)候最好的做法就是把燈打開(kāi)，照亮一切不為人知的東西，以清晰思維和坦誠(chéng)態(tài)度掃掉所有不安。
結(jié)語(yǔ)
網(wǎng)飛文化的核心是“人才重于流程，創(chuàng)新高于效率，自由多于管控”，而其基礎(chǔ)是創(chuàng)造力需要自由，但自由又不能被濫用。因此，提高人才密度、引入坦誠(chéng)文化、取消各種管控，三者環(huán)環(huán)相扣、互相促進(jìn)，并通過(guò)三個(gè)階段螺旋式提升。
“一旦提高了人才密度，就可以放心地提出坦誠(chéng)的問(wèn)題；然后，才可以逐步取消管控員工的種種規(guī)則”， 網(wǎng)飛創(chuàng)辦人哈斯廷斯給出建議，唯有放在三螺旋完整而自洽的體系內(nèi)，才能理解本文開(kāi)頭網(wǎng)飛看似反常的做法。
幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，“規(guī)則與流程”一直是大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)所采用的管理模式，或許，對(duì)于特定機(jī)構(gòu)而言，這仍然是未來(lái)若干年的最佳模式。但是，當(dāng)今信息時(shí)代，知識(shí)產(chǎn)權(quán)和創(chuàng)意服務(wù)不斷增長(zhǎng)，依賴于發(fā)明和創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)比例只會(huì)越來(lái)越高，依然遵循工業(yè)革命時(shí)代主導(dǎo)財(cái)富創(chuàng)造的管理模式，是危險(xiǎn)的。
因?yàn)楣I(yè)時(shí)代的目標(biāo)是差異最小化，但當(dāng)今的創(chuàng)意企業(yè)追求的卻是差異最大化，此時(shí)，最大的風(fēng)險(xiǎn)不是犯錯(cuò)誤或失去一致性，而是當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，無(wú)法吸引到頂級(jí)人才，發(fā)明不出新的產(chǎn)品，或不能及時(shí)改變方向。
此時(shí)的一致性和可重復(fù)性可能會(huì)壓制新思維，而不是為公司帶來(lái)利潤(rùn)。很多小錯(cuò)誤有時(shí)會(huì)令人感到痛苦，但可以幫助一個(gè)組織快速地學(xué)習(xí)成長(zhǎng)；同時(shí)，小錯(cuò)誤也是創(chuàng)新周期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
網(wǎng)飛選擇了“自由與責(zé)任”的企業(yè)文化，或許你的企業(yè)也可以，以更靠近混亂邊緣的方式，追求創(chuàng)造力、速度和敏捷度。
混沌君問(wèn)了艾琳·邁耶教授幾個(gè)問(wèn)題
1.混沌君：您認(rèn)為網(wǎng)飛的管理原則在中國(guó)的適用性如何？
邁耶：今年十一月，我在阿里商學(xué)院做了一個(gè)講座，面對(duì)的受眾就是中國(guó)企業(yè)家。其實(shí)，關(guān)于書(shū)中的理念能否適應(yīng)中國(guó)特殊的營(yíng)商環(huán)境，我心中也有很多疑問(wèn)。但在那一次分享中，不少企業(yè)家表示了興趣，甚至已經(jīng)開(kāi)始在自己的公司實(shí)踐。當(dāng)然，也有另一些人，覺(jué)得這些理念過(guò)于激進(jìn)，在中國(guó)完全行不通。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#
總體而言，在美國(guó)生活和學(xué)習(xí)過(guò)的企業(yè)家、經(jīng)營(yíng)范圍在高科技領(lǐng)域和創(chuàng)新領(lǐng)域、體量更小的企業(yè)，對(duì)這一套更為躍躍欲試；相反，更為傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)，會(huì)說(shuō)，“我永遠(yuǎn)不會(huì)那樣做”。
我覺(jué)得，這些文化對(duì)于中國(guó)當(dāng)然相當(dāng)陌生，但是，并非完全無(wú)可借鑒。
2.混沌君：“996”在中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司非常普遍，同屬于競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，網(wǎng)飛有完全不同的工時(shí)原則。哈斯廷斯對(duì)于這些中國(guó)企業(yè)評(píng)價(jià)如何？
邁耶：談?wù)摗?96”，我更愿意舉日本網(wǎng)飛的例子。在日本，人們告訴我，以前工作的時(shí)候，他們需要乘坐清晨的第一班列車(chē)上班、凌晨的最后一班列車(chē)下班，其中一位員工說(shuō)，她六年來(lái)只休過(guò)一次假，就是她姐姐的婚禮。但在日本網(wǎng)飛，員工可以自己選擇假期，網(wǎng)飛甚至鼓勵(lì)人們?cè)诩?，以及自己喜歡的地方工作。入職網(wǎng)飛，意味著工作生活可以有機(jī)會(huì)平衡。
不容忽視的是，有的文化環(huán)境下，人們有時(shí)候會(huì)過(guò)度加班，這個(gè)時(shí)候就需要管理方法的創(chuàng)新了。哈斯廷斯每年休假六周左右，而且他常常掛在嘴邊，幾乎每一次領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議展示之前，他都會(huì)從上次度假的照片開(kāi)始講起，讓員工們知道，“這家公司，我們鼓勵(lì)員工休假”。
要讓員工富于創(chuàng)造力，必須讓他們有自己的時(shí)間，一直沒(méi)有間隙地工作是難以看到創(chuàng)造靈光的。而網(wǎng)飛在日本的發(fā)展證明，即使是完全不同的文化環(huán)境，網(wǎng)飛給予的更多自由依然有其用武之地。
3.混沌君：以您在網(wǎng)飛那么長(zhǎng)時(shí)間的觀察，您對(duì)于公司和員工的總體看法是什么？
邁耶：我不得不說(shuō)，雖然被給予了很多自由，但網(wǎng)飛員工對(duì)于工作非常投入、工作時(shí)間很長(zhǎng)，甚至可能導(dǎo)致自發(fā)自愿的“996”。如果你被給予了很多自由，你知道自己的聲譽(yù)將建基于如何處理被給予的自由，很多時(shí)候，你會(huì)更長(zhǎng)時(shí)間地投入工作，在網(wǎng)飛就是這樣。由于被賦予做事的權(quán)力，人們對(duì)工作的投入極大。
4.混沌君：網(wǎng)飛做法中最受爭(zhēng)議的是哪一部分，您如何回應(yīng)這些質(zhì)疑？
邁耶：爭(zhēng)議非常大！尤其是其中有關(guān)工作保障的部分。因?yàn)槲覀兩钤诠I(yè)時(shí)代，好的雇主是提供工作保障的，會(huì)說(shuō)我們照顧你、照顧你的家庭、保障你的下一個(gè)三十年，只要你忠誠(chéng)付出，我們也會(huì)忠誠(chéng)回報(bào)。
但是，網(wǎng)飛提供了一個(gè)完全不同的嶄新雇傭模式，這個(gè)模式是——你來(lái)這里工作，我們給予你更大的自由，但是，即使你做得很好，公司依然需要持續(xù)判斷：你是否適合這里？有的時(shí)候，公司會(huì)做出決定，你不適合！
采訪我的每一個(gè)記者都會(huì)問(wèn)：這不是很殘忍嗎？這不會(huì)創(chuàng)造一種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的文化嗎？不，我不這樣認(rèn)為，我認(rèn)為這只是一種不同以往的工作方式，而且，我認(rèn)為未來(lái)我們會(huì)看到更多這樣的公司，建基于更頻繁的人員流動(dòng)，從而使得組織更加靈活、更富創(chuàng)新。
5.混沌君：自由以及相應(yīng)的責(zé)任會(huì)不會(huì)給員工帶來(lái)過(guò)大的壓力？
邁耶：自由的確意味著壓力，但我認(rèn)為這是任何一個(gè)成年人都應(yīng)該為自己做出的選擇。寫(xiě)這本書(shū)的三年，也是我一生中壓力最大的時(shí)期，部分原因就是因?yàn)楣雇⑺菇o了我很大的自由，他說(shuō)我可以以自己認(rèn)為正確的任何方式完成這本書(shū)。我不斷想，這可能會(huì)失敗、會(huì)是災(zāi)難、會(huì)在半夜三點(diǎn)醒來(lái)開(kāi)始寫(xiě)作……這不是因?yàn)楣雇⑺垢嬖V我，我必須工作，而是因?yàn)槲矣袡C(jī)會(huì)做一件大事，而不想浪費(fèi)這個(gè)珍貴的機(jī)會(huì)。
我們不應(yīng)該看低任何一個(gè)員工，他們本可以擁有更大的夢(mèng)想和成就偉業(yè)的機(jī)會(huì)和潛力。
6.混沌君：這聽(tīng)上去太口號(hào)了，沒(méi)有工作保障難道不會(huì)帶來(lái)過(guò)多情緒內(nèi)耗和管理內(nèi)耗嗎？
邁耶：當(dāng)然，如果公司文化是在不斷宣揚(yáng)，“你隨時(shí)會(huì)失去你的工作！”工作日常還會(huì)收到大量的負(fù)面反饋，人們將不可避免地陷入冷漠、自私和漠不關(guān)心。
但我要誠(chéng)實(shí)地告訴你，網(wǎng)飛不是這樣的。相反，我從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)中高層會(huì)花如此多的時(shí)間幫助基層員工獲得成功。網(wǎng)飛的管理模式是，老板是樹(shù)干，工作就是創(chuàng)造滋養(yǎng)樹(shù)木的土壤，而非傳統(tǒng)模式中金字塔結(jié)構(gòu)中的塔頂。我認(rèn)為，強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)至關(guān)重要。
如何營(yíng)造這種工作氛圍，老板要知道高績(jī)效員工需要什么——他們需要在成功時(shí)得到贊賞，需要得到協(xié)作，需要感覺(jué)自己正被最好的同事包圍，共同成就偉大的事業(yè)。中高層的責(zé)任正是創(chuàng)造這樣的環(huán)境，而不是不斷監(jiān)管員工的績(jī)效、給他們過(guò)多的壓力。
很多人只看到表面，沒(méi)注意到內(nèi)核，如果僅僅只有壓力的部分，沒(méi)有任何人才會(huì)想要在網(wǎng)飛工作，那將是一個(gè)多么可怕、過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境?。?p#分頁(yè)標(biāo)題#e#
7.混沌君：有沒(méi)有一些具體的例子，說(shuō)明管理者如何創(chuàng)建一個(gè)助力成長(zhǎng)的工作環(huán)境？
邁耶：在網(wǎng)飛，管理者的工作不是做決策，而是為真正做決策的員工做好一系列的準(zhǔn)備。
首先，管理者會(huì)在員工進(jìn)入公司之初提供一些決策籌碼，就好像賭場(chǎng)一樣，而且并不指望這些決策籌碼都能為公司帶來(lái)收益，正相反，如果都是收益只能說(shuō)明你還不夠冒險(xiǎn)，重要的是從失敗中吸取教訓(xùn)。你不會(huì)因?yàn)闆Q策失敗而丟掉工作。
第二，在員工決策的每一步，管理者都會(huì)提供大量、及時(shí)的反饋。職場(chǎng)的很多人都有體會(huì)，管理者經(jīng)常出于種種原因不給反饋，但網(wǎng)飛的管理者會(huì)在每一個(gè)需要的時(shí)刻出現(xiàn)，告訴你合適的資源、人力、我的建議意見(jiàn)，并放手最終的決定。
我認(rèn)為，本書(shū)最重要的信息是，如果你想要?jiǎng)?chuàng)新，就必須承受失敗，這恰恰是創(chuàng)新的一部分。
8.混沌君：因?yàn)樾鹿谝咔?，很多企業(yè)被迫選擇在家辦公，這給網(wǎng)飛的企業(yè)文化帶來(lái)什么變化嗎？您如何看待靈活工作方式的未來(lái)發(fā)展？
邁耶：我覺(jué)得這其實(shí)很諷刺。今年9月，記者對(duì)哈斯廷斯進(jìn)行了一次有趣的采訪，記者問(wèn)他，疫情期間在家工作，讓員工在他們想工作的時(shí)間和地點(diǎn)自由工作，會(huì)有什么好處嗎？
哈斯廷斯的回答是，沒(méi)有任何好處！此后，變成了各種頭版頭條，網(wǎng)飛創(chuàng)辦人說(shuō)，靈活辦公沒(méi)有任何好處！
這實(shí)際上是一種誤讀。在網(wǎng)飛，員工本來(lái)就可以在他們想工作的時(shí)候工作、想在哪里工作就在哪里工作。所以，哈斯廷斯的意思，只是疫情期間靈活辦公減少了會(huì)面討論的機(jī)會(huì)而已，報(bào)紙們都誤解了他的意思。
我相信，在未來(lái)，很多公司都會(huì)從新冠期間學(xué)到些什么，靈活和自由，不會(huì)讓員工懈怠，只會(huì)提高工作的積極性和創(chuàng)造力。
9.混沌君：與哈斯廷斯相處那么久，他最迷人的部分是什么，可否和我們分享一下書(shū)籍背后的故事？
邁耶：哈斯廷斯是一個(gè)非常謙虛的人，甚至，謙虛都不是正確的詞。他是個(gè)非常自嘲的人。當(dāng)然，他有很大的權(quán)力。大多數(shù)權(quán)勢(shì)之人都有不經(jīng)意的顯擺，但哈斯廷斯恰恰相反，他竭盡所能讓自己感覺(jué)和看起來(lái)像個(gè)普通人。他最初和我聯(lián)系，寫(xiě)了這樣一封郵件：“嗨，艾琳，我和你一樣曾經(jīng)在非洲做過(guò)志愿者呢，現(xiàn)在，我在一家科技公司網(wǎng)飛工作，我的名字叫里德”，他非常努力做一個(gè)普通人。
有一個(gè)有趣的故事。為了這本書(shū)，我第二或者第三次和他會(huì)面是在比利時(shí)，我們一起在森林里散步，共處了6-8個(gè)小時(shí)。后來(lái)，他坐火車(chē)去了荷蘭，那天晚上，他發(fā)短信給我，短信上說(shuō)：“艾琳，太尷尬了，我都沒(méi)發(fā)現(xiàn)，這一整天，我的襯衫都穿反了！”說(shuō)實(shí)話，我并沒(méi)有注意到他反穿的襯衫，但他就隨隨便便地自己調(diào)侃起來(lái)，讓你覺(jué)得很親切。
同時(shí)，他也非常強(qiáng)勢(shì)，尤其是面臨重要決策的時(shí)候。
當(dāng)然，你可以說(shuō)，他強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候總是對(duì)的，早在1996年，他就先見(jiàn)性地預(yù)見(jiàn)到了流媒體時(shí)代即將來(lái)臨。但是，他既然在網(wǎng)飛鼓吹分散決策，就要避免固執(zhí)己見(jiàn)。在網(wǎng)飛，每個(gè)人都敢與頂撞他，但他對(duì)于自己的重大決策，也會(huì)非常固執(zhí)、強(qiáng)勢(shì)地捍衛(wèi)。