互聯(lián)網(wǎng)公司員工到兩萬(wàn)人后，常見(jiàn)動(dòng)作是CEO寫(xiě)信發(fā)文，整肅管理團(tuán)隊(duì)，在公司搞整風(fēng)運(yùn)動(dòng)。
1．
中國(guó)14億人口還能穩(wěn)定和發(fā)展，富士康120萬(wàn)人還能穩(wěn)定和發(fā)展，為什么互聯(lián)網(wǎng)公司到兩萬(wàn)人就覺(jué)得管理難度很大呢？
互聯(lián)網(wǎng)公司員工到了兩萬(wàn)人，一種表現(xiàn)是出現(xiàn)了龐大的中臺(tái)，一種是快速BU化。中臺(tái)是一妻多夫費(fèi)力不討好，多BU各自為戰(zhàn)不能形成合力。
可能因?yàn)閲?guó)家是平臺(tái)，可以依賴(lài)法律制定簡(jiǎn)單規(guī)則，組織在法理層面高度集權(quán)和有暴力機(jī)器。富士康是體力勞動(dòng)者，流水線(xiàn)工人，只要你按照標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作出活就好，方便管理。但這是真的嘛？
互聯(lián)網(wǎng)是智力密集型，鼓勵(lì)每個(gè)人突破自我，需要的是協(xié)同而非管理，這種業(yè)態(tài)本身就是相對(duì)追求平權(quán)去中心化的，什么事都要討厭商量博弈妥協(xié)，這里面的內(nèi)耗成本和阻力最后自然發(fā)（變）展（異）成中臺(tái)和BU化的形態(tài)。
誰(shuí)熵減，誰(shuí)生存。用一個(gè)越簡(jiǎn)單越好控制的遞弱代償理論真的能夠解釋嘛？
2．
互聯(lián)網(wǎng)公司，員工兩萬(wàn)人是道坎。
互聯(lián)網(wǎng)公司到了兩萬(wàn)人，基本都已經(jīng)打下來(lái)一塊成熟的基業(yè)，這時(shí)候會(huì)面臨更大的管理和競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展問(wèn)題。這時(shí)候CEO的常見(jiàn)動(dòng)作寫(xiě)信發(fā)文，一手抓管理團(tuán)隊(duì)，一手搞整風(fēng)運(yùn)動(dòng)。
一方面因?yàn)榇蟛糠只ヂ?lián)網(wǎng)公司的CEO都是研發(fā)出身的理工男，很早創(chuàng)業(yè)，沒(méi)管過(guò)這么多人也沒(méi)被人管過(guò)。“很多CEO有的只是口號(hào)式的技術(shù)改變世界夢(mèng)或者低俗的IPO夢(mèng)，在企業(yè)管理哲學(xué)方面都是頂層設(shè)計(jì)的矮子。大都沒(méi)有形成獨(dú)到的管理哲學(xué)，制定好完善的管理結(jié)構(gòu)，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮強(qiáng)大的組織力量等，如同12歲的孩子雖然長(zhǎng)到了170CM但心智發(fā)育不成熟。”（紀(jì)中展）
但我又覺(jué)得，企業(yè)文化就是老板的性格，管理風(fēng)格就是CEO世界觀(guān)的折射。我是想說(shuō)，公司的問(wèn)題他是管理和文化的問(wèn)題，但根本上還是CEO的認(rèn)知問(wèn)題，誤判的問(wèn)題。
舉兩個(gè)不成功應(yīng)對(duì)的案例：谷歌押注社交，百度錯(cuò)判移動(dòng)。
Google在2010年Q2公司到達(dá)兩萬(wàn)人，人均營(yíng)收明顯下降，佩奇11年重新出任CEO發(fā)動(dòng)產(chǎn)品線(xiàn)大清洗，Google wave ，buzz，knol，desktop，labs，Sidewiki， Reader。
產(chǎn)品線(xiàn)大清洗其實(shí)是為了給Google+ 讓路，佩奇當(dāng)時(shí)解釋?zhuān)白栽俅螕?dān)任公司CEO以來(lái)，我一直在努力提高公司的周轉(zhuǎn)率和執(zhí)行效率，并將發(fā)展的重點(diǎn)放在了能夠改變這個(gè)世界的最大賭注上?！?/span>
佩奇口中這個(gè)世界上最大的賭注就是社交。為了強(qiáng)推G+，砍掉Reader，把用戶(hù)私人相冊(cè)Picasa變成公開(kāi)可檢索，YouTube必須要用G+才能登錄評(píng)論，這是佩奇治下Google最敗壞用戶(hù)體驗(yàn)的一個(gè)階段。
當(dāng)時(shí)G+團(tuán)隊(duì)人數(shù)甚至超過(guò)了Facebook全部的工程師數(shù)量，但結(jié)果G+始終都是一座鬼城，最后關(guān)閉。
百度大概也是2012年到兩萬(wàn)人。在2012年中百度世界大會(huì)上李彥宏還認(rèn)為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是醉駕，這其實(shí)是一個(gè)根本性的誤判。后來(lái)在360大舉殺入搜索市場(chǎng)后，年底又發(fā)了一封內(nèi)部信，喊出要“鼓勵(lì)狼性，淘汰小資”。當(dāng)時(shí)這個(gè)措詞在內(nèi)部、外部都引起了一些的反彈。
這封內(nèi)部信其實(shí)是一份整風(fēng)郵件，標(biāo)題是《改變，從你我開(kāi)始》，表達(dá)了李彥宏對(duì)公司文化變異的擔(dān)憂(yōu)，希望消滅公司的啃老階層?！昂魡纠切跃褪且}卜加大棒，要讓所有員工更明確如果想找一個(gè)穩(wěn)定工作不求有功但求無(wú)過(guò)的混日子，請(qǐng)現(xiàn)在就離開(kāi)，否則我們這一艘大船就要被拖垮?！?p#分頁(yè)標(biāo)題#e#
這其實(shí)是個(gè)應(yīng)急反應(yīng)。搜索被360打的時(shí)候，是百度最緊張的時(shí)候，因?yàn)樗阉魇亲约旱拿樱?60打的東西又恰恰是他熟的東西，搜索每個(gè)坑我都趟過(guò)。但因?yàn)?60很狼性，所以百度也要鼓勵(lì)狼性，忽視了當(dāng)時(shí)百度的員工和干部都是不狼性的，好好學(xué)生突然嘴里開(kāi)始喊打喊殺其實(shí)是不太知行合一的。
百度文化其實(shí)是講聚焦，就是一切為了搜索。可能跟今天的字節(jié)跳動(dòng)一樣，大家都推崇的是絕對(duì)的資源帶來(lái)絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。搜索牛逼的時(shí)候可以，但是搜索不牛逼的時(shí)候再聚焦，就容易逆勢(shì)而為，就像谷歌做社交，阿里面對(duì)移動(dòng)強(qiáng)推來(lái)往，百度和Facebook在面對(duì)移動(dòng)的第一反應(yīng)都是拒絕APP，要做H5。因?yàn)樽鲈诠竞诵哪芰Ψ秶臎Q策和做其他的決策的時(shí)候，需要的點(diǎn)是不一樣的。
方向高度不夠，但是動(dòng)作很快，一定會(huì)出問(wèn)題的。
3．
錯(cuò)過(guò)不需要理由，不錯(cuò)過(guò)需要理由。
兩萬(wàn)人的互聯(lián)網(wǎng)公司就算一家大公司了，這時(shí)候容易發(fā)生的問(wèn)題就是團(tuán)隊(duì)變得傲慢，人均產(chǎn)出和招人選人的質(zhì)量下降，后加入員工的薪資和發(fā)展區(qū)間受限。
要解決這些問(wèn)題，其實(shí)不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，還是要先從頂層設(shè)計(jì)入手，先解決公司治理結(jié)構(gòu)和文化整風(fēng)的問(wèn)題。
華為在01時(shí)候到兩萬(wàn)人，任正非發(fā)表《華為的冬天》，“這三年來(lái)的管理要點(diǎn)講的都是人均效益的問(wèn)題。不抓人均效益增長(zhǎng)，管理就不會(huì)進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要最核心的就是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)地，持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長(zhǎng)（財(cái)務(wù)和人均潛能）?！?/span>
阿里巴巴在2009年到兩萬(wàn)人，十八羅漢集體辭職重新應(yīng)聘合伙人，跟華為07年搞的七千人大辭職很像，讓工號(hào)20000以?xún)?nèi)的集體辭職重新競(jìng)聘上崗。
2009年阿里B2B公司直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)有一些員工，為了追求高業(yè)績(jī)高收入，故意或者疏忽而導(dǎo)致一些涉嫌欺詐的公司加入阿里巴巴平臺(tái)。為維護(hù)公司“客戶(hù)第一”的價(jià)值觀(guān)及誠(chéng)信原則，公司CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉因此引咎辭職。馬云當(dāng)時(shí)的表態(tài)是，“誠(chéng)信是阿里巴巴最重要的價(jià)值觀(guān)之一，任何違背我們文化和價(jià)值觀(guān)的行為都不能接受”。
當(dāng)年衛(wèi)哲位置跟今日蔣凡很像，很多人會(huì)用馬云和張勇對(duì)這兩位高管的不同處理方式，來(lái)觀(guān)察兩位CEO的區(qū)別。比如一位阿里同學(xué)表達(dá)公司主張不行法度不嚴(yán)的質(zhì)疑，“衛(wèi)哲只是管理事故，是收到牽連，之前只是降級(jí)，不開(kāi)人。蔣凡的處理下手太輕了，看到處理結(jié)果比較失望?！钡橇硗庖晃话⒗锿瑢W(xué)解釋?zhuān)靶l(wèi)哲的問(wèn)題是價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，蔣凡的問(wèn)題是私德問(wèn)題，性質(zhì)不同。”
公司內(nèi)出現(xiàn)問(wèn)題，在確保大方向正確的前提下，還需要調(diào)整組織架構(gòu)和改進(jìn)文化來(lái)做系統(tǒng)性的糾正。
4．
很多人說(shuō)慈不掌兵，的確在企業(yè)里面去平衡各方利益是非常困難的一件事。尤其當(dāng)你的性格本身是一個(gè)很軟的，或者說(shuō)我是和平主義者的時(shí)候，我是不會(huì)主動(dòng)挑起來(lái)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，除非這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)打到家門(mén)口了。
2010年的馬化騰可能跟2012年的李彥宏有同樣的問(wèn)題，只不過(guò)在3Q大戰(zhàn)后被打醒了。
騰訊2012年兩萬(wàn)人，因?yàn)槭艿?Q大戰(zhàn)的刺激以及為了更好的面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，公司做了組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整，要精兵簡(jiǎn)政，次年發(fā)表內(nèi)部講話(huà)，“領(lǐng)導(dǎo)干部要饑渴，不要做富二代。我們要有激情，要好學(xué)，要開(kāi)放?！?/span>
騰訊在QQ已經(jīng)做得非常好的情況下，還是讓微信做出來(lái)，然后還能夠持續(xù)保持對(duì)微信的資源投入，這件事在很多公司是很難做到的。能夠去發(fā)現(xiàn)誰(shuí)牛逼，甚至誰(shuí)牛逼，就去選擇這個(gè)新產(chǎn)品，這對(duì)管理層挑戰(zhàn)是非常大的，要求他們敢于做決策，敢于分析。
公司在早期發(fā)展階段追求的是準(zhǔn)確，能贏(yíng)。創(chuàng)業(yè)公司之所以存在靠的就是對(duì)業(yè)務(wù)的獨(dú)特理解，全公司上下一心只干這一件事，而大廠(chǎng)充其量只能派出一只小分隊(duì)。如果只是單純比拼誰(shuí)投入量更多就能贏(yíng)得更好，那創(chuàng)業(yè)公司就不必要存在。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#
但公司到了某一個(gè)階段之后，公司的心態(tài)就會(huì)應(yīng)該產(chǎn)生變化，你要追求的是不錯(cuò)過(guò)，不錯(cuò)過(guò)是重要的事情。
騰訊是被360刺激的，快手是被抖音打醒的。在被抖音趕超一年后，快手在2019年也宣布要告別佛系。
宿華和程一笑他們表示對(duì)快手現(xiàn)狀并不滿(mǎn)意，松散的組織、佛系的態(tài)度，讓他們寢食難安，認(rèn)為必須要改變，反思自己一直忽視組織建設(shè)，“我們已經(jīng)不是跑得最快的那支隊(duì)伍，在長(zhǎng)大的過(guò)程中，我們的肌肉開(kāi)始變得無(wú)力，反應(yīng)變慢，我們與用戶(hù)的連接感知在變?nèi)酢！?/span>
反思的結(jié)果是，號(hào)召全員進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)，開(kāi)啟未來(lái)之門(mén)?！拔覀儗⒆兏锝M織、優(yōu)化結(jié)構(gòu)”，“一直以來(lái)，我們想成就一款偉大的產(chǎn)品，那么，現(xiàn)在，我們更想成就一家偉大的公司?！?/span>
從佛系變到狼性，動(dòng)員公司上下投入。
從 run 產(chǎn)品到 Develop a company as a product。
5．
但狼性真不是個(gè)好詞，或者說(shuō)有適用階段。
鼓勵(lì)狼性的公司一般都比較推崇軍事化管理，部隊(duì)的打法更多的是要打贏(yíng)要打勝，以打勝仗為目標(biāo)，打贏(yíng)打勝為目標(biāo)。就是說(shuō)我們一定要打贏(yíng)，拿下某個(gè)山頭或者打敗某些人，第一出發(fā)點(diǎn)不是主動(dòng)去幫助客戶(hù)或者用戶(hù)。
狼性文化會(huì)更偏向零和游戲，容易遭人恨，容易激化很多所謂的矛盾。
如果把企業(yè)想象成一個(gè)人，文化就是一個(gè)人的性格，Uber就是一個(gè)性格特點(diǎn)鮮明的規(guī)則挑戰(zhàn)者、顛覆者。Uber的文化價(jià)值觀(guān)是一種應(yīng)對(duì)困難和挑戰(zhàn)的無(wú)畏精神，有一種積極向上、沖破一切規(guī)則的力量，鼓勵(lì)快速解決問(wèn)題而不在乎規(guī)則和權(quán)威。
Uber的文化價(jià)值觀(guān)，由CEO Travis Kalanick親自起草，于2015年9月在Uber 5周年年會(huì)上首次公布。戰(zhàn)斗到底 “Always hustlin” 、熱血澎湃 “Superpumped” 、大愿景大風(fēng)險(xiǎn)“Big bold bets” 是其最具代表性的三條。
下面的中文翻譯是Uber China員工用《水滸傳》的好漢歌改編而成：
● Celebrate Cities 路過(guò)城市一聲吼
● Meritocracy and Toe-Stepping 該出手時(shí)就出手
● Principled Confrontation 遇見(jiàn)權(quán)貴不折腰啊
● Winning： Champion‘s Mindset 風(fēng)風(fēng)火火爭(zhēng)上游
● Let Builders Build 說(shuō)揍咱就揍啊
● Always Be Hustlin’ 水里火里不回頭哇
● Customer Obsession 不分貴賤一碗酒啊
● Make Magic 從無(wú)變到有啊
● Superpumped 嘿兒呀 咿兒呀 嘿嘿嘿嘿依兒呀
#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#● Inside Out 從里到外一條狗啊
● Be an Owner， Not a Renter 你有我有全都有啊
● Optimistic Leadership 樂(lè)觀(guān)豁達(dá)， 悅領(lǐng)未來(lái)
● Be Yourself 做自己
● Big Bold Bets 大愿景， 大風(fēng)險(xiǎn)
激進(jìn)的狼性文化曾經(jīng)幫助Uber一路披荊斬棘、攻城略地迅速搶占了全球市場(chǎng)，但Uber也因?yàn)榧みM(jìn)、無(wú)所畏懼的狼性文化成為硅谷最反叛和最受爭(zhēng)議的公司。后期成為員工無(wú)法承受的壓力，以及Uber 2017年丑聞不斷的導(dǎo)火索。
公司不能只片面注重增長(zhǎng)和規(guī)模，還要及時(shí)強(qiáng)化質(zhì)量和責(zé)任。
6．
片面注重增長(zhǎng)和規(guī)模，沒(méi)有強(qiáng)化質(zhì)量和責(zé)任。這是2018年4月張—鳴的道歉信內(nèi)容，背景是千萬(wàn)級(jí)DAU產(chǎn)品內(nèi)涵段子被有關(guān)部門(mén)突然拔掉網(wǎng)線(xiàn)永久關(guān)停。當(dāng)時(shí)抖音正在崛起，但大家稱(chēng)呼這家公司還叫今曰頭條。
字節(jié)跳動(dòng)那階段公司剛超過(guò)20000人，也主動(dòng)積極做了一番動(dòng)作來(lái)對(duì)抗大公司病。
字節(jié)跳動(dòng)堅(jiān)持的實(shí)踐是context，not control。直接影響來(lái)源是Netflix，而當(dāng)時(shí)已經(jīng)是成功企業(yè)家的奈飛的創(chuàng)始人們，希望能夠在某個(gè)行業(yè)再造一個(gè)“亞馬遜”。
奈飛和亞馬遜都是典型的成年人文化。奈飛文化手冊(cè)里面就有一條，不應(yīng)該讓員工將公司當(dāng)成家。因?yàn)楣臼菓?zhàn)斗的地方，家是休息和撫慰你的地方。
一直到2017年底收購(gòu)musical.ly，字節(jié)跳動(dòng)都在圍繞張—鳴2012年畫(huà)的那張內(nèi)容類(lèi)型和分發(fā)手段的PPT努力。但到2018年，公司變大后，開(kāi)始積極探索新業(yè)務(wù)，并更大力氣投入全球化。公司的愿景也從“最懂你的信息平臺(tái)，連接人與信息，促進(jìn)創(chuàng)作和交流?！鄙?jí)為“全球創(chuàng)作與交流平臺(tái)。”
愿景變化，學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)也發(fā)生變化，從學(xué)習(xí)硅谷到學(xué)習(xí)西雅圖。之前字節(jié)跳動(dòng)參考Facebook和Google更多，比如字節(jié)的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)和廣告業(yè)務(wù)可能就是照著Facebook建的，張—鳴也會(huì)讓高管們都去讀谷歌董事長(zhǎng)施密特寫(xiě)的那本谷歌傳記《How Google Works》，但到2017年之后，這家公司明顯對(duì)亞馬遜的研究和參考變得更多，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)變得更加復(fù)雜，以及亞馬遜更偏愛(ài)成年人的文化與字節(jié)更相符。
比如2018年夏天TikTok日本辦公室掛的這句“work hard ，have fun ，make history”工作口號(hào)就來(lái)自亞馬遜的招聘口號(hào)。
貝索斯在1997年第一封致股東信里說(shuō)：“當(dāng)我面試人時(shí)，我告訴他們，‘你可以長(zhǎng)期，努力或聰明地工作，但是在亞馬遜，你可以’不要選擇三分之二‘?！?/span>
盡管亞馬遜已到達(dá)過(guò)全球市值最高企業(yè)貝索斯也已是地球首富，已經(jīng)到達(dá)公司和CEO成就的頂峰。但是在他看來(lái)，他還有很長(zhǎng)的路要走。亞馬遜特別愛(ài)PR白手起家的發(fā)家史，貝索斯也一直表示自己尚未建立“a lasting company”，并且“the Internet in general and Amazon.com in particular， is still in Chapter One．”
張—鳴也一直在避免字節(jié)跳動(dòng)成為一家大公司，想在文化上保持一種車(chē)庫(kù)創(chuàng)業(yè)公司的作風(fēng)，所以字節(jié)范兒里也會(huì)有亞馬遜的那句著名口號(hào)“Always Day One”。
張—鳴說(shuō)他希望“把公司發(fā)展成一個(gè)產(chǎn)品”，而提高公司這個(gè)產(chǎn)品運(yùn)轉(zhuǎn)速度的核心是管理和價(jià)值觀(guān)。管理是相對(duì)硬性，是公司的硬性規(guī)則。價(jià)值觀(guān)是公司運(yùn)行的基本理念。所以字節(jié)跳動(dòng)的公司運(yùn)作方式就是，在愿景的指引下大家能夠圍繞著如何讓愿景更好達(dá)成的價(jià)值觀(guān)工作。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#
字節(jié)跳動(dòng)的價(jià)值觀(guān)叫字節(jié)范，在2018年企業(yè)愿景變化時(shí)，也跟著做了一番調(diào)整。從2015年的“積極 坦誠(chéng) 開(kāi)放 極致 有判斷力 始終創(chuàng)業(yè)”變成了“追求極致、務(wù)實(shí)敢為、開(kāi)放謙遜、坦誠(chéng)清晰、始終創(chuàng)業(yè)”。這一切由張—鳴在一封內(nèi)部郵件中宣布。
防止公司和員工傲慢，要縮小ego聽(tīng)得見(jiàn)意見(jiàn)，加入了謙遜。同時(shí)公司超過(guò)兩萬(wàn)人了，再要求每個(gè)人都有判斷力可能有困難，這時(shí)把判斷力拿下來(lái)當(dāng)做對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求。
你看，互聯(lián)網(wǎng)公司到了兩萬(wàn)人，CEO發(fā)內(nèi)部信，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)提出更高要求，升級(jí)公司文化，誰(shuí)都跑不了吧。